【课程背景】
在充分竞争的市场环境里，企业成功和失败的因素往往很多，但是企业战略和企业文化往往是其中最关键的因素。正如任总所讲，华为成功的关键要素是方向大致正确，组织充满活力。很多公司的战略是在老板的脑袋里，也有的是挂在墙上。华为公司，在充分竞争的市场里，用三十年的时间，实现年销售收入突破1000亿美金，并成为通信领域的全球第一和技术领导者，以致于让美国感受到威胁收到美国的打压。华为的战略体系简单的说可以是围绕着BLM模型展开，那么华为的BLM战略规划模型包括哪些内容？有哪些战略规划与分析工具？如何统一战略语言并通过管理层确保战略目标落地？如何将战略执行行为解码至员工个人绩效？
另一方面，华为组织充满活力，华为文化被称为“狼性文化”，其中秘密在哪里？很多公司都在学华为的文化，但往往似是而非。那么华为的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后管理逻辑是什么？华为究竟如何实现将企业文化传递到员工？这便是本次课程的内容。
【课程收益】
1、深刻理解企业愿景、使命、价值观、战略之间的内在逻辑
2、学习BLM战略规划和执行的思路与方法
3、提高战略目标解码与目标管理能力
4、解析华为以客户为中心的核心价值观及其内在逻辑
5、学习华为核心价值观传递到员工的方法
【授课时长】一天
【授课对象】公司全员
【课程特色】理论与实践相结合；讲解与研讨相结合；可操作性、可借鉴性强
【课程大纲】
一、企业愿景、使命、价值观、战略的之间的逻辑和内涵
1、文化与企业文化的内涵
2、华为的愿景使命价值观及战略
二、BLM战略规划
1、BLM战略规划模型概述
2、战略规划的四个方面
l 战略意图
l 差距分析
n 业绩差距与机会差距
l 市场洞察
n 市场洞察与规划：PEST工具及应用
n 机会点分析的四个维度
案例：世界三分天下，华为必占其一
l 创新焦点
n 业务组合与三平面业务设计
n 案例：华为的多产品战略与迭代
n 互锁S曲线战略管理
n 三种典型的业务创新
案例：华为国际化战略选择
l 业务设计
n 业务设计的六个要素
n STP战略与目标客户分析
n SWOT分析与战略选择
案例：华为的农村包围城市
n 常见的盈利模式设计
n 企业价值链分析
n 五力模型与竞争力分析
三、BLM战略执行
1. 关键任务与依赖关系
l 关键任务制定的多个方面
l 工作任务分解
l 任务活动排序
l 责任矩阵与任务安排
2. 正式组织
l 组织架构与流程
案例：消费者BG组织的横切和纵切
l 组织管理与授权
l 关键岗位能力要求
3. 人才
l 人才需求与人才定义
案例：华为为什么不招聘“管培生”
l 华为培训体系与发展
案例：华为百万年薪招天才的原因分析
4. 组织氛围与文化
l 组织氛围的六个维度
l 战略组织能力建设
四、华为的核心价值观
1、以客户为中心
l 谁是客户？
l 为什么华为选择以客户为中心？
l “以客户为中心”与“客户是上帝”是不是一回事？
2、长期艰苦奋斗
l 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
l 为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
l 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
l 艰苦奋斗的度量标准是什么？
3、以奋斗者为本
l 华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？一个HP的高管跳到华为后，怎么说华为才是真正以人为本
l 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
l 华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
l 华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？
4、自我批判
l 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
l 为什么说自我批判是华为干部发展的最核心的要素？
l 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
l 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?
l 如何坚持自我批判？
5、如何践行核心价值观
l 企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要
l 在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训
l 管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下
五、华为领导力--干部管理
1、华为干部管理体系的顶层设计
2、华为干部选拔通用标准
l 核心价值观是干部选拔的基础
l 品德和作风是干部资格的底线
l 绩效是干部选拔的分水岭
l 能力是干部成功的关键要素
案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
3、干部任命三权分立
l 干部考察
l 继任计划
l 任命管理，三权分立
4、干部发展
l 成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待
l 干部90天转身
l FLDP，高级管理研讨，
l 职业经理人反馈计划
l 干部自我批判是干部能否发展的关键
案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
5、干部退出，
l 每年10%的末位淘汰
l 祛除平庸干部
6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督
六、回顾总结与问题答疑
