《如何激发组织的活力》
---中高层领导力培训
【课程背景】
任总讲对高层管理者而言，最重要的两件事是“方向大致正确，组织充满活力”。中高层管理者是公司最核心的中流砥柱，但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：老板不满意，认为他执行力差，事情经常搞不定。员工、下属不满意，认为他只会狐假虎威。甚至自己对自己也不满意，每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的。在管理方面，员工积极性不高，没有人才可用；周边部门支持不多，掣肘不少；老板对自己信任不足，授权不足。
如何打破当前的管理窘境，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。
本课程重点讲授中高级管理者的管理难点，不把“时间管理技巧”、“沟通管理技巧”“情绪管理技巧”等初级管理者培训的技巧作为重点。
【课程收益】
1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要
2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程
3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点
4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则
5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案
【课程特色】
u接地气：实战干货、案例解剖
u有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
u可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、角色认知
1、中高层管理者常见的错误角色定位
1）土皇帝
l过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。
l强烈的控制欲，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
l强烈的自我实现的愿望
l认为上级不懂自己部门的业务还不断干扰自己
2）传声筒
l在下级面前充当了上级的传声筒
l不敢对上级提不同意见，或者思考不深提不出不同意见
l对下级的提的不同意见，无法反驳，推责任到上级主管或者公司管理制度
3）民意代表
l自己是“正义”的化身，公司和上级是“邪恶”的化身，为部门员工挣利益，正气无比
l心里渴望着获得下属信赖和拥戴
l认为自己在践行着“屁股对着领导，脸对着业务”
4）先锋标兵
l以自己“懂业务”为荣，事无巨细亲力亲为
l不懂也不愿意授权
5）甩手掌柜
l以自己“不懂业务”为荣，开会口头禅是，“我不懂业务啊，但是我先说两句”
l工作就是分配任务，出了问题就员工的责任
6）不断的在错误角色中转换
l例如，本来是“土皇帝”，被老板一顿批评之后，就变成了“传声筒”
2、新上任中高层管理者往往阵亡在哪里？
1）高管空降兵3年阵亡率为什么到了90%以上
l是因为空降兵能力不强？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行
l是因为老板识人出了问题？ 不能说老板识人90%都是错的吧
l是因为人与岗位不适应？究竟是哪里不适应？
2）华为“三新”干部识别法
l华为通用干部标准--四项基本原则
l华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。“三新”中有“两新”，就容易出现干部阵亡
l三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
l三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大
l三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然
3、领导力梯队--管理者的转身
l管理者六次转身，每次主要矛盾都不相同
l每次管理者的转身，都是一次脱胎换骨的变化，意识不到这一点，延续过去的经验往往是失败的
l不了新的岗位角色要求，只是“随心所欲”，或者被问题推着走，“脚踩西瓜皮”，上文的错误角色定位就会出现，最终也是失败
3、华为领导力培训三个关键方向
l目标管理
l团队管理
l企业文化管理
二、目标管理
1、目标管理的重要性
l什么是目标管理？
l彼得.德鲁克讲到，目标是提升知识工作者效率最关键要素。在华为，目标管理也是管理者的首要技能
l为什么彼得德鲁克讲，“管理主管、管理自己、管理下属”三者之间管理领导最重要？管理领导是管理领导的什么？
2、目标管理的8个要点和错误的目标管理方式
l首先目标是清晰的，不能出现领导认为有目标，下属不清楚目标的情况
l其次目标是具体的，不能把大而空的口号当做目标
l第三目标是相对稳定的，主管切忌把下属的目标变来变去
l第四目标是要与下属达成一致，单方面的目标不叫目标
l第五目标要可度量，有些目标可以定性描述，但是也要有标志时间
l第六目标要有明确的质量，如，XX月XX日输出《XXX报告》不应该做为目标
l第七目标要有落地计划，制定完目标就挂在墙上是没有意义的
l第八目标要有明确的应用，完成不完成目标一个样，目标就会失去牵引力
3、典型的目标管理--KPI管理常见的问题及如何客服
l目标制定如何向上管理？
l如何赋予目标的实际意义？
l如何将目标与下属达成共识？
l如何激发下属接受挑战性的目标？
l如何制定目标，避免目标快速失去牵引效果？
4、为什么很多企业的OKR管理最后变成KPI管理？
研讨：我们公司在目标管理过程中存在的主要问题是什么?如何克服？
三、团队管理
1、团队的形态
l团队和群体的区别
l团队发展的5个阶段及管理要点
2、情境领导艺术--差异化的管理模式
l基于工作行为和关系行为领导力可以分为S1教练式 S2引导式 S3参与式 S4授权式。分别对应不同员工类型
l基于员工的意愿和能力，员工可以分为 R1 R2 R3 R4
3、Lead与Manage
lLead和manage的具体表现
l
l管理者需要懂业务吗？
l为什么我国部队里提拔的为军长的多是步兵主官？
l管理者通常阵亡在哪里？三新
l90天转身，要对准什么？
l管理者屁股对着领导可以吗？
l为民请命是否可以？
l为虎作伥是否可以？
l你对公司的价值是什么？
l成就别人才能成就自己；通过别人成就自己，必死无疑
l公司为什么提拔你？但是你成功的要素却有可能是你进一步成功的绊脚石
二、华为人才供应链：“选、育、用、留、管”
1、选
l核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化
l坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充
l华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”
l精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英
1、育
l人才发展的第一责任人是员工本人
l华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）
l华为的专业任职资格体系
l华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训
l各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责
案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战
2、用
l用的核心在于激发人的活力
l在华为不论资排辈，年轻也能当将军。
l打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？
l华为考核为什么要强制正态分布？
l激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？
l人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠
l华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？
l华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？
l华为的末尾淘汰是怎么回事？
l为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么？
3、留：
l事业留人
l感情留人
l待遇留人
4、管：
l“流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”
l大胆授权是建立在严格监管的基础上
l华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系
5、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链
l从人才为我所有，到人才为我所用
l把一些世界级的专家用起来
l开放的心态链接世界上一起优秀的资源
三、华为干部管理
2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”
1、华为干部管理体系的顶层设计
2、干部选拔通用标准
l核心价值观是干部选拔的基础
l品德和作风是干部资格的底线
l绩效是干部选拔的分水岭
l能力是干部成功的关键要素
案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
3、干部任命三权分立
l干部考察
l继任计划
l任命管理，三权分立
4、干部发展
l成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待
l干部90天转身
lFLDP，高级管理研讨，
l职业经理人反馈计划
l干部自我批判是干部能否发展的关键
案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
5、干部退出，
l每年10%的末位淘汰
l祛除平庸干部
6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督
附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）
附录 B 华为干部二十一条军规
四、集中答疑
l对部分没有回答的问题集中答疑
l现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案
