课程目的：
1、帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理
2、帮助学员实现敢于管理、善于管理：敢于要求，明确目标
3、帮助学员实现敢于管理、善于管理：担当责任，刚柔并济
4、帮助学员掌握团队激励理念与工具
5、帮助学员掌握情境式辅导培养员工的方法工具
6、帮助学员掌握建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化理念
培训方式：讲授、案例、练习、游戏、视频、工具
课程时长：2天（每天6小时）
【讲师介绍】
实战领域：
领导力系列（五行领导力，5C领导 力，情商领导力，教练型领导力，领导潜能苏醒）、从技术走向管理、中层管理技能、情绪压力管理、教练技术系列（教练式辅导、教练式管理、NLP教练式领导力）、九型人格系列、团队与沟通系、生命潜能苏醒系列、高管教练、顾问与微咨询
培训特点：
深厚的管理学与心理学、禅修功底，实战的前沿的管理经验，精辟而犀利的语言，有练习工具研讨等互动方式， 针对性的点评与辅导
杨发明博士
领导力专家
ICF高管教练
NLP高级执行师
系统排列导师
九型人格导师
IAF引导者
中国注册会计师
海文学院心理专家
浙江大学管理学博士
原华为公司高级管理培训师
原华为公司IPD变革核心组成员
国家自然科学基金资助首席顾问
中国十大领导力专家（中国经营报）
复旦、浙大、交大等总裁班特聘讲师
(详细介绍备索)
实战领域：
领导力系列（五行领导力，5C领导 力，情商领导力，教练型领导力，领导潜能苏醒）、从技术走向管理、中层管理技能、情绪压力管理、教练技术系列（教练式辅导、教练式管理、NLP教练式领导力）、九型人格系列、团队与沟通系、生命潜能苏醒系列、高管教练、顾问与微咨询
培训特点：
深厚的管理学与心理学、禅修功底，实战的前沿的管理经验，精辟而犀利的语言，有练习工具研讨等互动方式， 针对性的点评与辅导
课程提纲：
序言：研发技术人员的七大特点
1、有理想，渴望有价值
——共启愿景，为其创造成就感
2、是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动
——知识也是一种资本
3、自尊心强，思想单纯
——尊重个性，创造归属感
4、渴望学习成长，成就感强
——给其学习成长机会，创造成就感
5、喜求新、求兴趣，不愿受约束
——创造性与规范性的平衡
6、喜欢单干
——通过项目制打造技术团队
7、脑区人才
——创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工
一、从技术到管理角色转换
从技术出身的管理者不是说不要技术了，而是层次越高的从技术出身的管理者，越需要技术前瞻性、技术广度、产品与市场需求结合的敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导素质与才能。
1） 不愿意管理的四大原因：与人打交道畏难、怕冲突与担责任、做技术单纯简单、不愿放弃手艺
2） 从自己做事到让别人做事的转变；
3） 从发现问题到推动解决问题的转变；
4） 从好人到灰人的转变；
5） 从标准化到合理化的转变；
6） 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；
7） 从喜欢干技术到喜欢做管理的转变；
8） 问题研讨：技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正从心理层面实现?
9） 问题研讨：技术背景的管理者埋头做一件事很擅长，找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长，如何办?
10）案例：王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者
11）案例：李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者
工具1：不愿管理VS主动管理的自我评估
工具2：两类素质模型评估工具
工具3：中基层管理者的自我定位工具
工具4：中基层管理者的“要”与“不要”工具
工具5：责任担当的六个层级评估工具
二、敢于要求，善于要求：明确目标，有效执行
1) 敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路
2) 明确要求是技术背景管理者做好管理的前提
3) 目标制定与下达的方法（目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化）
4) 工具6：目标的SMART工具
5) 工具7：提问下切法
6) 工具8：目标下达的三步法与五步法
7) 工具9：PBC法考核表法：模板、业界案例、练习
8) 工具10:平衡计分卡式目标KPI
9)案例研讨：团队重大目标的明确、下达、分解、执行过程中的顺序
10)工具11：团队目标执行的六步法工具
11)问题研讨：目标工作分配时的抗拒如何处理？
12)案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标
13)问题研讨：紧急的任务该怎么沟通下达？
14)工具12：敢于要求与明确要求的自我评估工具
15)没有检查，就没有执行：执行力的六大要素
三、刚柔并济，反馈分明，善于反馈
1）管理者刚性面：明确要求，赏罚分明; 管理者柔性面：同理沟通，关心体贴
2）刚性需要原则、责任、勇气、流程；柔性需要关心、同理、沟通、激励
3）如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用
4)工具13：刚柔的自我评估工具
5)工具14：反馈错位的自我评估工具
7）案例研讨：技术背景的管理者不善表扬，不擅指出问题： 表扬与批评的原则与方法
8）工具15: 三明治期待表达法工具
9）案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢
10）案例研讨：处理犯了错误的员工的基本六要素
11）工具17:犯错误员工的处理的六要素
12）视频研讨一：如何挖掘离职员工的思想，如何沟通留住？
13) 视频研讨二：比较有个性优缺点都鲜明的员工如何绩效考核沟通？
14）视频研讨三：如何绩效考核沟通中让改进的要求得到有效执行？
四、善于激励，善于打造团队士气
1） 什么是激励？干部为什么要有激励
2） 需求五层次激励理论及其应用
3） 双因素激励理论：保健因素与激励因素的内涵、误区与实际应用
（练习：1、找出自己工作中的激励因素与保健因素。
2、自己部门核心员工的保健因素与激励因素）
工具18：找出核心员工激励因素工具
4） 麦克利兰三动机理论及其启示
从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义
成就感的内涵与三个递进层面
5） 心流激励理论及其启示
练习：研讨心流的案例及其启示
练习：最打击士气的是什么因素？最提升士气的是什么因素？如何鼓舞研发低落的团队士气？
问题研讨：如何识别快牛员工、有潜力的员工，用人所长？
6） 外驱动力与内驱动力的内涵、误区与实际应用
练习：看视频并分享
7） 四大激励因素的应用：工作成就感、抱团作战感、进步成长感、自主意义感
工具19：四大激励因素使用程度的评估
8） 90后员工的激励特点
数据：调查现象与激励特点，及对我们的启示
练习研讨：90后员工该怎么激励，四句话总结
问题研讨：如何挖掘研发员工的真实想法？
9) 工具20：Q12激励问卷评估
五、善于辅导，培养人才
技术人才是稀缺人才，招到适合的人才难，用力内部培养是必经之途
1） 培养人才的推拉助系统
2） 助：干部如何搞培训？干中教？
3） 推：任职资格标准考核、绩效考核与360度评估
4） 拉：通过上一级的任职资格标准、挑战性目标、教练，最重要的是会教练人。
5） 案例与工具：素质模型、任职资格标准
6） 应用情景领导工具进行教练，辅导员工要依员工成熟度而不同
练习：案例分析与选择
工具21：找出管理者的主导风格，确定员工的成熟度，并进行性因人而异的辅导
7)问题研讨：悍将、老黄牛、润滑油等各不同风格类型的员工该如何管理？
8)授权培养：责任病毒定律、猴子管理、授权的五原则
六、建立创造性与规范性相结合的技术团队文化
1、 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，包容，共享，个性化，复合型人才）
2、 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
课程结束语，提问答疑，学员可以写后续行动计划表
八、IPD（集成产品开发管理）方法论与企业实践(本节适合于中高层)
以上内容中练习案例工具会根据现场适当增减，
以下内容根据参与学员层级进行补充：
八、IPD（集成产品开发管理）方法论与企业实践(本节适合于中高层)
—IPD方法论介绍
IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨职能部门的业务流程，将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来，保证产品研发最终在市场上成功。
— IPD框架与核心理念
— IPD流程各阶段主要活动、业务决策评审点
— IPD在国际企业与国内企业的实践经验
—职能制在产品开发中的运作的优点与缺点
—研发矩阵制组织的设计与应用
—研发项目式组织的设计与应用
