《责任担当与协同作战》
课程目的：
在一个竞争越来越激烈的时代，企业不进则退。而企业的发展靠的是上下一心，左右一心，前后一心，力出一孔，唯有协同作战才能取得持续性胜利与成功。而达致协同作战的核心心态就是责任心与担当意识。
本课程旨在提升全体员工与管理者：
1） 危机意识、挑战与改变成长的意识
2） 客户意识、客户价值与作战地图
3） 工作责任心、担当意识
3）大局观与整体意识、主动推进跨部门协作的意识
4）促进跨部门协作的文化、组织、考核、流程、计划、沟通工具与沟通技能
本课程核心：
1. 危机意识、挑战现状意识
2. 客户意识、客户价值与作战地图
3. 工作责任心、担当意识
4. 文化氛围如何从本位主义到整体协同
5. 流程优化如何从部门分段墙到集成端到端
6. 组织变革如何从竖向职能林立到横向网络生长
7. 考核设计如何从各为其主到力出一孔
8. 沟通工具如何从复杂纠结到简单有效
9. 计划工具如何从单个至多部门协同
10. 沟通风格如何从推诿指责到主动建设牲沟通
课程时长：2天
培训对象：员工与管理者
培训方式：讲授，案例，研讨，演练
【讲师介绍】
实战领域：
领导力系列（变革领导力的六脉神剑，5C领导力，情商领导力，教练型领导力，领导潜能苏醒）、教练技术系列（教练式辅导、教练式管理、NLP教练式领导力）、从技术走向管理、中层管理技能、战略性绩效管理、九型人格系列、团队与沟通系列、压力管理、华为管理系列、创新研发管理系列、领导潜能苏醒系列、生命潜能苏醒系列、高管教练、微咨询
培训特点：
深厚的管理学与心理学功底，实战的前沿的管理经验，犀利深入的分析与干货的课程内容，丰富多样的互动方式，实战而针对性的点评，后续学习提升指导
杨发明博士
领导力专家
ICF高管教练
NLP高级执行师
系统排列导师
九型人格导师
IAF引导者
中国注册会计师
海文学院心理专家
浙江大学管理学博士
原华为公司高级管理培训师
原华为公司IPD变革核心委员
国家自然科学基金资助首席顾问
中国十大领导力专家（中国经营报）
复旦、浙大、交大等总裁班特聘讲师
(详细介绍备索)
实战领域：
领导力系列（变革领导力的六脉神剑，5C领导力，情商领导力，教练型领导力，领导潜能苏醒）、教练技术系列（教练式辅导、教练式管理、NLP教练式领导力）、从技术走向管理、中层管理技能、战略性绩效管理、九型人格系列、团队与沟通系列、压力管理、华为管理系列、创新研发管理系列、领导潜能苏醒系列、生命潜能苏醒系列、高管教练、微咨询
培训特点：
深厚的管理学与心理学功底，实战的前沿的管理经验，犀利深入的分析与干货的课程内容，丰富多样的互动方式，实战而针对性的点评，后续学习提升指导
课程提纲：
企业的组织结构往往是职能向下的，而客户价值往往是横向跨部门协作整合的结果！因此，跨部门协作整合的程度直接决定了企业竞争力！
跨部门协作的的好坏取决于四个重要因素：
1）文化氛围是否鼓励跨部门合作；
2）组织结构、运作流程、考核指标；
3）跨部门协作与沟通的渠道与工具；
4) 跨部门沟通的方法与风格
一、 危机意识与挑战现状
1、 在适者生存与优胜劣汰的竞争环境中，他们犯了什么错误？
——案例：底特律汽车城为何衰败、老东北很难振兴的原因、TCL为何陷落、东莞为何死而复生、成功迭代过两次的海尔为什么这次变成只能艰难地进行第三次迭代,研讨：地产业有危机吗? 我们该有危机意识吗？
2、 组织必须警醒人性的弱点——惯性与舒适
——案例：联想的“家文化”为何被员工讥讽，华为如何用鲶鱼效应激活沉淀层
3、 组织必须警醒不连续性竞争轨道的拐点
——案例：摩托罗拉与诺基亚都倒在双S曲线下，IBM差点倒在双S曲线下是如何复活的；微软能够穿越这次双S曲线吗？英特尔曾成功穿越双S曲线，这次能穿越吗? 苹果成功地多次穿越双S曲线,华为成功地穿越了双S曲线，腾讯用微信超越了QQ的S曲线，中国平安正在穿越双S曲线
4、 华为案例解剖
——华为的危机意识《华为的红旗到底能打多久》《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为》如何在企业内生根发芽形成机制? 华为如何质疑自己的业务连续性存在的基础？
5、挑战自我舒适区，不断取得进步
——只有挑战现状，才能适应社会的快速变化与行业的竞争
——我们为什么不愿意挑战自我，我们为什么没有动力改变自我
——挑战自我舒适区： 挑战的经历、下一步的挑战是什么
——我们现在需要提倡什么，我们需要反对什么?
——组织如何克服变革的阻力，令变革有落地生根长大的可能？
二、针对内外部客户价值与贡献，来设定作战路径与具体目标乃至计划
企业竞争力的核心是力出一孔，谁是我们的衣食父母——客户
企业竞争力的核心是创新与效率, 创新与效率必须指向最终客户
与其说爱迪生是一个发明家，不如说爱迪生是一个伟大的创新家或者企业家，只有全流程的客户意识，每一个环节每一个下游都是客户，这样才能打造最终客户价值的整体竞争力
1、 我们的客户是谁？
最终客户与中间客户你忘了谁? 谁是我们最重要的客户?
——练习：内部客户与外部客户，我们的客户是谁？最重要的客户是哪一类?
——练习：研发部、财务部、销售部、我的客户是谁？最重要的是谁?
2、客户最看重的价值排序是什么？
客户价值主张是问题痛点，是潜在需求？
——案例：经典四类聚焦客户价值主张（价格，性能，创新，系统）的组织类型
——案例：客户价值主张排序对比
——案例：客户价值的发现可以来源于快速迭代、不断试验
——练习：我们最重要的客户最看重的价值主张排序？
——以对下游上游以及最终客户的价值贡献来设定目标，而不是以具体工具与职责来设定目标
3、研讨出实现内外部客户价值的关键成功要素，组成作战地图。并对关键成功要素进行设定目标与目标分解乃至拟订计划
——案例：大都会银行的策略地图、美孚石油的策略地图
——练习：构画出我们的策略地图，并用头脑风暴设想出更多的创意创新方法
——练习：将关键路径点转化为明确的衡量目标（KPI指标），以确定关键里程碑
——计划的要素与全流程整体协同计划的要素
4、关键：以作战地图来制定与分解目标，而不是各部门独立设定目标
三、积极主动与责任担当
一）积极心态
1、 积极心态就是积极反应——积极反应与消极反应，你选择哪一个？
a)你是自由地选择，还是自动化地选择？
b)自动化选择就象一个黑洞，会拖我们进入消极的深渊
2、 积极心态就是积极思考
a)观念决定语言, 语言决定行为，行为决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运
b)多想正面
c)问对问题
d)注意力集中于影响圈而不是关注圈
e)举例: 我们的消极信念与思考(不可能, 做不到, 太难了…..)
3、 积极心态就是积极语言
a)消极语言的危害
b)抱怨牢骚的举例（不要抱怨现在，身边就是机会）
c)消极语言如何转化为积极语言
4、 积极心态就是建设性行动
a)什么叫“建设性”——有助于在影响圈内的行动
b)如何才能建设性行动？
c)要让事情改变，先改变我自己；要让事情变好，先让自己变得更好
d)成功者找方法，失败者找理由
e)很多人做不到，只是因为他先认为自己不能
二）责任心与责任担当
1、 受害者还是自我负责？
i.自我哀叹，成为受害者
ii. 自我负责，即不怪历史，从现在开始负责心态
2、 向外归因 VS 向内归因
a)找别人的责任？还是反思自己的责任？
b)批评别人？还是自我批评？
c)牢骚抱怨？还是从我做起？
3、 责任心就是分别心少一些、担当心多一些、主人翁意识多一点！
a)你不是在为别人打工，你是在为自己打工
b)想自己还是想别人
c)想自己还是想企业
d)担当意识，多干一点
e)我为企业创造了什么？我给企业带来了什么？
4、 责任心就是为结果负责
a)卓越企业的口号：请给我结果
b)不为结果找理由找借口
c)责任心不足的表现：“我已经电话给他了，他没做不是我的责任！”
5、 西点军校出了5000名将军，校训：责任、荣誉、国家，责任排第一位
6、 不要说：那不归我管、那不是我的工作、我没空
三）主动心态
1、改变：等、靠、要、拖、推的工作习惯
2、培养主动思考
a) 例子：“不主动想事情”
b) 例子：“等领导说、说了也不动；等领导推，推了动一动”
3、培养主动承担责任（责任病毒定律）
4、培养主动回报（反馈）
5、培养主动确认
6、培养主动学习
7、主动心态的五个层级
四、跨部门协作整合与沟通
1)企业靠客户生存，企业为客户的核心只有两条创新与效率；而创新与效率都需要强大的协作协同
2)职能竖向组织运作VS为客户创造价值的横向协作
3)为什么我们过去靠这样的方式成功了，而现在则面临极大的挑战?
4)在市场快速变化与迭代的时代，面对客户必须创新个性化、快速反应、体验良好，而这需要跨部门协作与协同作战
5)一切阻碍为客户创造最大价值的东西，必须从跨部门协作中去除
6)案例：现代战争要打胜必须多兵种协同作战,也就是跨部门协作的
7)案例：华为花了5亿人民币向IBM咨询,就是为了集成跨部门协作
8)案例：TCL没落了，海尔也在痛苦中进行第三次迭代
9)跨部门协作的影响因素：文化氛围 、组织架构、流程运作、考核机制 、沟通工具、沟通方法与风格
一）文化氛围——胜则举杯相庆，败则拼死相救
1) 什么组织的跨部门沟通与协作是最差的？它的文化为什么导致了极差的结果
哪些文化氛围阻碍跨部门协作协同：客户不是第一位上司与部门是第一位、山头文化、部门本位主义、各为其主、各自为战、责任扯皮、相互推诿、牛皮糖拖延、攻击性语言、见死不救、幸灾乐祸、各人自扫门前雪休管他人瓦上霜
我们需要什么样的跨部门协作文化：客户至上、大局观、协作协同全价值链整体观，主动合作与沟通意识，灰色地带的责任担当
分组研讨(5分钟)
2) 胜则举杯相庆，败则拼死相救的文化——从自己做起，以身作则；同时要树典型、抓典型、建机制、广宣传
二） 流程优化——流程不是分段的流程，是集成的流程，是全览的全参与的流程
1）传统的分段流程的弊端：各人自扫门前雪(工业时代的产物，变化慢)
2）观看华为流程变革与优化的小视频
3）我们跨部门协作流程中的问题：无明确的流程，流程对跨部门协作较少，流程已经过时了，流程不能解决现实中的问题……
4）流程优化的方向：促进跨部门协作协同，优化固化
5）流程永远只解决静态问题、标准化问题、变化比较慢的问题
6）还需要组织优化
三） 组织优化——竖向组织要结合横向组织
1）跨部门协作与沟通中的路线与成本：变化小用流程运作，变化大用组织运作
2）跨部门运作流程示例(IPD流程)
3）横向运作的四种项目制组织形式的优劣点
4）三种组织形式对企业绩效的影响以及它们的适用场合：职能制组织、弱项目制组织、强项目制组织（矩阵制）
5）三种组织形式案例对跨部门沟通与协作整合绩效带来的巨大影响：丰田汽车研发矩阵制、波音777飞机制造、雪佛兰汽车研发组织形式创新、华为IPD组织模式创新
6）案例：宝洁的产品经理负责制，海尔的网络小组制
7）从需求、研发、中试、供应链、销售、服务的横向跨部门组织如何优化：跨部门会议，横向组织架构
五） 考核设计——单独考核中要结合协同考核
1）KPI的优点是明确责任与目标，KPI的缺点是有缝覆盖，文化原则是无缝覆盖
2）屁股决定脑袋：我们的考核指标哪些方面导致了各自为政
3）协同考核的三种方式及案例分析
4）研讨：我们该怎么设计两个经常合作的部门之间的协同KPI
六） 协作沟通工具——设计协作沟通工具解决复杂沟通的效率
1）面对面沟通，电话沟通，邮件沟通，会议沟通的优缺点
2）游戏：如何创造一个沟通工具解决复杂的沟通
3）研讨：跨部门协作中的沟通工具可以有哪些创新创意？
七） 沟通方法与风格——大局观与建设性
1）一切为了客户价值，为了公司整体竞争力，能受得了委屈，能主动担当
2）用“我们”，不要用“我”\”你”
3）用具体事实说话，不要用情绪语言说话
4）建设性沟通：如何解决问题，而不是追究谁的责任
5）如果要谈责任：先谈自己的责任，再谈对方的责任
6）目标下达三段论
7）向上沟通三段论
8）工作目标与方案讨论与执行的下切沟通法
问答时间
