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林安

端到端的战略管理

林安:战略管理培训讲师
战略管理 变革管理 领导力
常驻城市:北京 课酬费用:面议

课程大纲

端到端的战略管理

主讲:林 安
课程背景
《从战略到执行》这门研讨,端到端地涵盖了从战略制定到落地执行的全过程,一天的互动交流将有助于企业从高层到基层的各级管理者,对战略管理有一个清晰的逻辑框架,并基本了解战略管理各部分的关键内容。
培训收益:
企业收益:增强端到端的战略管理能力。
学员收益:掌握战略管理的方法;掌握战略分解、各层级目标制定的结构化思维、工具与方法;提高战略思维能力。
知识点:BLM模型;基于价值驱动的业务设计方法;差距分析方法;平衡计分卡;要因图;关键成功要素分解法;部门责任矩阵等。
课程特点:
授课45%+讨论20%+练习20%+案例15%
参训对象:高层、中层,及基层管理者
培训时长
1天(6小时/天)
课程大纲
第一篇:战略规划
一、 战略制定
1、 视频:从隆中对看战略管理
2、 战略是什么?
3、 战略思维
4、 战略管理体系
5、 BLM(商业领导力)模型
6、 市场洞察
1) 整体介绍
2) 看环境
3) 看行业
4) 看客户
5) 看竞争
6) 看自己
7) 看机会
8) 练习:市场洞察
9) 小结
7、战略意图
1) 愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系
2) 战略意图
3) 举例:战略意图
4) 讨论:战略意图
5) 练习:确定企业的战略意图
8、 业务设计
1) 整体介绍
2) 业务设计的周期性
3) 战略制定的落脚点
4) 6大要素
a) 客户选择
i. 客户选择是驱动业务设计的关键
ii. 客户选择的思考要点
iii. 客户细分
b) 价值主张
i. 整体介绍
ii. 价值主张的思考要点
iii. 从客户战略与经营的视角分析客户诉求
iv. 讨论:客户选择与价值主张
c) 价值获取/盈利模式
i. 客户关系类型
ii. 渠道
iii. 交易模式
iv. 22种企业交易模式
v. 8种典型的盈利模式
vi. 商业模式、盈利模式、及交易模式的关系
d) 活动范围
e) 战略控制点/核心能力建设
f) 风险和障碍管理
5)多维度审视你的业务设计
6)业务设计输出模板
7)讨论:业务设计
8) 练习:依据市场洞察、战略意图,以及差距根因分析,设计企业的业务
9)小结:业务设计
9、创新焦点
1) 产品组合-波士顿矩阵法
2) 讨论:
a) 按照波斯顿矩阵,将企业的产品列入不同的象限(10分钟)
b) 根据不同象限内产品的分布状况,对企业的产品结构做出分析评价(20分钟)
c) 现有的产品结构存在哪些关键问题?
i. 竞争力,抵御风险的能力?
ii. 现金流,盈利能力等等?
iii. 与竞争对手的差异化(优劣势及对市场的影响)
iv. 要实现今年的战略目标,应采取什么策略来调整企业的产品结构?(20分钟)
3) 练习:将企业的产品按照波士顿矩阵组合,并得出商务策略
4) 业务组合-三类成长的业务
6) 十种创新类型
7) 研讨与输出:创新焦点
8) 小结:创新焦点
10、 企业对各部门战略制定的要求
11、 讨论:战略制定效果不好的主要原因?
12、 小结:战略制定
二、 战略执行
1、 整体介绍
2、 关键任务/依赖关系
1) 练习:关键任务及依赖关系
3、 组织
1) 整体介绍
2) 业务战略对组织的要求
4、 人才
1) 整体介绍
2) 业务战略对人才的要求
3) 研讨:人才
5、 氛围与文化
1) 整体介绍
2) 业务战略对氛围与文化的要求
6、 分析一致性:我们的一致性如何?
7、 讨论:一致性评估,识别挑战因素
8、 领导力、价值观-BLM的根本及基础
1) 领导力是根本
2) 价值观是基础
9、 战略执行需适配业务设计
10、 讨论:根因分析
11、 讨论:组织能力建设
12、 讨论:战略制定效果不好的主要原因?
13、 战略执行效果不好的主要原因
14、 回顾:BLM全景图
15、 战略效果不好的几个主要原因
16、 战略管理对各级管理团队与主管的要求
第二篇:战略的解码与落地实施
一、 战略解码
1、平衡计分卡
2、战略地图法
3、案例:华为战略地图范例
4、要因图(鱼骨图)法
5、案例:华为鱼骨图范例
6、确定部门指标和重点工作
7、案例:为何指标离目标越来越远?
8、指标与目标的关系
9、目标分解方法:关键成功要素分解法
10、 部门目标管理框架
11、 战略解码,从战略到KPI,以绩效管理驱动战略实现
12、 PBC的形成:战略解码-目标分解-个人PBC
二、 目标制定
1、 指定组织绩效目标
2、 练习:制定组织绩效目标
3、 战略、目标、KPI、绩效管理的关系
4、 目标与指标的关系
5、 案例:将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚
6、 讨论:出现运犯人问题的根本原因是什么?实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明
7、 案例:指标怎么离目标越来越远?
8、 讨论:“指标怎么离目标越来越远“反应了什么问题?
9、 指标分解的原则
10、 确定KPI量值的基本技巧
11、 非定量指标的分解
12、 指标设计示例
13、 案例:华为组织绩效目标模板
14、 案例:华为某团队的KPI
15、 确定组织绩效指标和重点工作
16、 练习:请选择小组的一个团队,制定组织绩效目标?
17、 团队指标分解举例
18、 解读:基于流程责任的团队KPI指标
19、 案例:跨国专线安装时间漫长
20、 讨论:跨国专线安装为何这么难?出了什么问题?您认为应该如何解决?
21、 在目标中寻找战略控制点
22、 制定个人绩效目标
23、 个人角色界定
24、 制定个人绩效目标
25、 个人目标KPI制定的工具:PBC的定位,结构和作用
26、 案例:华为个人目标PBC
27、 练习:请根据组织目标制定你的个人目标PBC
三、 目标执行
1、 内部所有运作都要支撑运营
2、 客户的商业成功支撑企业的商业成功
3、 组织绩效管理流程
4、 组织目标绩效计分规则
5、 讨论:参照以上组织目标执行的内容,你在组织目标绩效管理中存在的问题是什么?如何改进?
6、 什么是个人绩效管理
7、 个人绩效管理工作全视图
8、 绩效问题诊断工具:绩效诊断箱模型
9、 绩效辅导方法
10、 教练式辅导
11、 讨论:你是如何做员工绩效辅导的?与几种绩效辅导的方法相比有什么问题?如何改进?
12、 执行过程中如何管控与纠偏?
13、 战略的管控与纠偏
14、 全面评价个人绩效
15、 提倡赛马,分层分级相对评价
16、 评价等级和比例控制要求
17、 讨论:您在员工绩效评价中的挑战是什么?如何改进?
18、 绩效结果沟通
19、 讨论:您是如何给员工反馈员工绩效的?有何问题?如何改进?
20、 绩效结果的应用
21、 互动与答疑
第三篇:战略规划与战略解码及落地实施的关系
总结
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  • 高岩
    原中国铁路运输组织部部长
  • 何其波
    营销培训讲师
  • 孙树杰
    来自牛津大学的实战派管理专家
  • 李奉奇
    三三阶梯教育训练体系 创始人
  • 蔡强
    资深咨询培训专家
  • 王军
    高级培训师
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