国资国企改革背景下的兼并重组与深度整合

一、关于国有企业重组整合的若干重要探讨

1.目前地方国有企业重组整合的特点、问题和难点

2.国有企业重组整合的的模式有哪些

3.重组整合前期运作要点有哪些

4.重组整合后控制力建设的核心思路

二、国资优化重组

1.优化重组四大动力：国资国企改革，区域资本布局及产业结构调整，资本运营，科技冲击

2.三种核心重组方式：龙头重组，横向重组，纵向重组

3.地市常用重组方式：改造投融资平台的重组，地市财政创新的重组，地市优势产业打造重组，地市空间禀赋型重组，围绕三供一业和社区剥离的重组，围绕国资统一监管的重组，围绕去僵尸产能的重组，围绕地方再融资能力的重组，围绕盘活地市低效无效资产的重组，用新区打造新平台的重组，围绕城市运营能力提升的重组

三、初期重组整合

1.初步重组整合要点：领导小组、整合计划、核心整合团队，维稳及紧急事务小组的工作目标、初期整合的三个关键领域、初期整合的三大难题

2.从负一百天到零天计划：核心人员摸底和人员接收，客户前置工作及接收，财务及资产前置工作及接收，档案与信息系统前置工作及接收，供应链前置工作及接收，法务及政府关系接收

3.从零天到二百天计划：核心资源与事项的接收与对接，政府事务及历史遗留问题对接，合同法务对接，销售财务系统对接，工作系统对接，制度对接，运营对接，管理关系对接，风险内控及审计系统对接

4.治理整合：治理体系的整合、产权代表派出与履职，治理运作背后的控制力

5.文化整合：文化的融合，创新，与业务发展的互动

四、深度重组整合

1.重组整合管理框架：七个方面着手、重组整合维度解析

2.战略整合：三层面集团战略模型、各子公司角色的战略性组合、案例解析

3.组织与流程整合：组织整合的五个方面、组织架构的优化、总部的改造、案例分析

4.财务整合：财务整合各层面的目标与成果、高效的资金管理方式、完善的财务分析与报告体系、内部审计体系

5.人力资源整合：人力资源整合的流程、人力资源整合的首要目标

6.IT整合：IT整合规划、IT治理委员会

7.运营整合：研发，供应链，制造，营销，品牌及服务体系整合

8.制度整合：制度化建设的四条主线、案例分析

五、并购整合团队运作机制

1.并购整合的五个实施步骤

2.并购整合管理机构

3.并购整合经理和团队的领导作用

4.整合计划、里程碑

5.整合成效评价测度体系

6.整合中的沟通策略，化解变革障碍

六、研讨及答疑