带过技术团队，非常熟悉研发人员及技术团队：专业技术工作出身，做过软件开发、系统集成、项目经理、软件开发经理，任职过技术副总。

担任过多个领域/层级的管理职务：在大型国际企业(联想电脑公司)历任渠道管理、现场经理、信息化

经理、规划经理。

丰富的咨询和培训经验：转入咨询和培训领域，超过 18年、不同行业/层次/职能的客户企业逾千家； 多年深耕于企业管理实务的理论和实践应用领域。

授课时长：2-3D 【2d 版 减去部分内容、减少现场的问题获取和答疑】

【培训对象】

研发团队管理者、中层管理者、职能经理、项目经理、新任经理人、高潜骨干

【课程背景】

打造团队、提升战斗力，需要组织在战略上的持续投资。强大的团队，来自于有效的管理、最重要的元素是人的组合，一些常见的挑战：

n管理人员是专业背景出身，对识人用人无感

n只知严以律已，却不知如何建设团队，长期疲惫不堪。

n只用人，而无法发展、进化团队状态

n如何领导下属、持续提升团队的状态

【培训收益】

1、 明确管理者在带队伍方面的作用定位、清晰职责、建立正确的观念

2、 提升团队管理的知识、方法、技能

a)选/招聘和适应

b)用/执行和绩效

c)育/能力和状态

d)留/激励和发展

6、共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验

【课程大纲】

一 、 导 入

课程的知识脉络

1.管理工作的学科化的发展，持续提升之路

2.管理的框架：行政职级与分工

3.区分直接增值、间接增值的管理思路

4.区分领导、管理、执行力

5.专业技术出身的团队管理者，常见的挑战及应对

6.研发团队的特点和管理策略

问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？

二、团队的建立 – 选/招聘

1.区分群体与团队

2.分工、专业化的演化规律：组织的发展与进化之路

3.团队建设应遵循的原则：低耦合、高聚合

4.研发人员的特点和管理策略

5.业务的体系化：格局、流程、专业化

6.招聘的概念、流程、分工

7.主要的组织结构形式：职能、矩阵、项目

8.雇员 à员工 à团队成员 à责任人

9.责、权/利、能

10.部门-岗位-职责-角色

11.外包与雇员的区分原则

12.三心：责任心、上进心、事业心

13.常见问题的处理：杠精、刺头、老油条、小白兔

问题与交互：选择/招聘的问题与方法需求 ？

三、执行与绩效 – 用

1.区分常态化与项目化工作

2.从战略到目标：简析规划的形成路径

3.从目标到任务：目标管理、过程管理

4.目标分解的两条路：分工(指标分解) &派活(工作分解)

5.确定性工作标准化、个性化工作基准化

6.目标的契约化：OKR / KPI

7.理解绩效

8.绩效沟通

问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？

四、提升能力与状态 – 育

1.团队发展的塔可曼阶梯理论

2.指令、指导、授权三大阶段详解

3.后备领导计划

4.培训与能力成长

5.研发团队的序列化发展

6.多样化：一样的世界、不同的成长通道

7.只有奔跑才有机会留在原地

8.理解团队成长的相关规律

9.和谐与中庸

10.强化团队领导角色：

a)树立权威

b)传统与现代化

c)VUCA的时代，领导者面临的挑战

问题与交互：提升能力、提升团队状态？

四、激励与长期发展 – 留

1.熵增现象与策略

2.劳资的平衡

3.绩效、考核与奖惩

4.表扬与批评

5.淘汰

6.晋升

7.体制内、外企、互联网大厂的模式8. 探讨996、007现象

9.激励的涵义

10.激励的西方经典理论：马斯洛、麦克格雷格、期望理论

11.激励的具体方法与能力发展

12.用人、带人、成就人

13.政委

问题与交互：激励与发展的问题和方法？