战略采购管理
【课程背景】
随着中国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对采购及供应链的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出本课程。
【培训对象】供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员
【课程大纲】
第一部分：战略采购与供应链管理导论
第1节采购的重要性
◇ 采购的定义
◇ 采购为何重要
第2节什么是战略采购
◇ 采购既是职能组织又是职能活动
◇ 供应管理定义
◇ 供应管理是跨职能
◇ 供应管理等同战略采购
第3节供应链伞
◇ 供应链定义
◇ 供应链管理定义
◇ 供应伞定义
◇ 供应伞主要活动
第4节采购与供应链管理四大促能要素
◇ 人才资源
◇ 组织设计
◇ 信息能力
◇ 考核体系
★案例：Four Pillars of Purchasing and Supply Chain Excellence(四大促能要素)
第二部分：战略采购
第一章 ：采购与商品战略开发
第1节链接采购与企业战略
◇ 企业总体目标转化为采购具体目标
◇ 一体化战略开发
◇ 采购总体目标转化为采购具体目标
第2节采购战略开发流程
◇ 定义业务事业部需求
◇ 定义采购需求的战略重心-组合分析
◇ 决定业务和采购需求实施市场调查
◇ 设置具体目标实施差距分析
◇ 支持社会福利和少数民族企业政策
◇ 制定采购战略和采购目标
◇ 执行采购战略
◇ 监控结果检查表现
第3节采购战略的种类
◇ 供应基地优化
◇ 供应商全面质量管理
◇ 全球化采购
◇ 长期供应商关系
◇ 供应商早期设计参与
◇ 供应商开发
◇ 总体拥有成本
◇ 逆向拍卖
第4节内包和外包战略决策流程
◇ 内外包战略的关键作用
◇ 公司战略规划
◇ 内外包决策-全面成本分析
◇ 措施执行
◇ 内外包的利弊
第5节采购战略的演进
◇ 基本开始
◇ 中度发展
◇ 有限整合
◇ 全面整合供应链
◇ 采购战略演进的新观察
★ 案例：Supplier Integration Strategiesat BTR Engineering (BTR工程公司的供应商整合战略)
第二章 ：供应商评估与选择
第1节供应商评估与选择流程
◇ 认可供应商选择需要
◇ 识别关键采购需求
◇ 决定采购战略
◇ 供应商筛选
◇ 决定供应商评估与选择的方法
◇ 选定供应商和签约
第2节供应商评估的关键标准
◇ 管理能力
◇ 员工能力
◇ 成本结构
◇ 全面质量绩效、系统、企业理念
◇ 工艺流程与技术能力
◇ 环保法规遵守
◇ 财务稳定性
◇ 生产计划与控制系统
◇ 电商能力
◇ 供应商的采购战略政策和方法
◇ 长期关系潜力
第3节供应商评估与选择的调查执行
◇ 识别供应商评估品类
◇ 分配评估权重
◇ 识别子品类权重
◇ 定义评分系统
◇ 直接评估供应商
◇ 检查评分和选择决定
◇ 不断检查和改善供应商绩效
第4节供应商选择的关键问题
◇ 企业规模
◇ 跨国供应商的使用
◇ 竞争对手作为供应商
◇ 补充贸易需求
◇ 社会责任目标
第5节缩短供应商评估与选择的时间
◇ 供应商评估选择流程规划图
◇ 内部客户整合
◇ 供应商数据仓库
◇ 第三方支持
◇ 新组织设计特征
◇ 优秀供应商清单
◇ 电子工具
◇ 规范的合同语言和简洁合同
★ 案例：CASE's Shared Internet DatabaseSupports Supplier Evaluation (CASE公司互联网数据库支持供应商选择)
第三章 ：供应商质量管理
第1节供应商质量管理概述
◇ 什么是供应商质量
◇ 为什么要关心供应商质量
第2节影响供应商质量管理的因素
◇ 供应商能力
◇ 可利用的资源
◇ 买手公司
◇ 供应商意愿
◇ 供应商目前的质量水平
◇ 采购员的能力
第3节使用全面质量视觉管理供应商质量
◇ 从客户角度定义质量
◇ 从源头追求质量
◇ 强调客观而非主观的考核和分析
◇ 强调预防而非检测缺陷
◇ 强调过程而非输出
◇ 为零缺陷而奋斗
◇ 持续改善是一种生活方式
◇ 质量大事人人有责
第4节追求Six Sigma供应商质量
第5节使用ISO 9000和美国国家质量标准（Baldrige Criteria）
◇ ISO 9000注册
◇ 美国国家质量奖（the MalcolmBaldrige National Quality Award）
★ 案例：Supplier Certification at Alcoa(Alcoa公司的供应商认证)
第四章 ：供应商管理与开发：创立世界级的供应基地
第1节供应商绩效考核
◇ 供应商考核决策
◇ 供应商考核技术
第2节供应基地优化：创立可控的供应基地
◇ 供应基地优化优势
◇ 维持少数供应商的风险
◇ 减少供应基地的正统方法
◇ 供应商优化总结
第3节供应商开发：改善战略
◇ 供应商开发流程图
◇ 不起作用的供应商开发工作
第4节克服供应商开发的障碍
◇ 采购方面的障碍
◇ 接口的障碍
◇ 供应商方面的障碍
◇ 供应商开发的经验教训
★ 案例：Supplier Measurement Helps FedExManage a Worldwide Supply Base (供应商考核帮助FedEx管理全球供应基地)
第五章 ：全球化采购
第1节全球化采购概述
◇ 为什么全球化采购
◇ 全球化采购的障碍
第2节从国内采购走向国际采购
◇ 世界资源的信息
◇ 供应商选择问题
◇ 文化理解
◇ 语言与沟通差异
◇ 物流问题
◇ 法律问题
◇ 营运操作问题
◇ 补偿贸易需求
◇ 国际化采购成本
◇ 管理国际货币风险
第3节从国际采购走向全球化采购
◇ 区分全球化采购成功与否的因素
◇ 全球化采购的利益
◇ 全球化采购的未来趋势
★ 案例：Otis Elevator Manages WorldwideSourcing (Otis电梯公司管理全球采购)
第三部分：战略采购流程
第一章：战略成本管理
第1节战略成本管理：降低成本的结构化方法
第2节价格分析
◇ 市场结构
◇ 经济条件
◇ 卖方价格战略
◇ 市场驱动定价模型
◇ 利用生产者物价指数管理价格
第3节成本分析技术
◇ 成本定价模型
◇ 产品规格
◇ 利用逆向价格分析评估供应商成本
◇ 盈亏分析
第4节总拥有成本（TCO）
◇ 建立总拥有成本
◇ 机会成本的重要性
◇ TCO模型的主要因素
◇ TCO模型的范例
第5节协作型成本管理方法
◇ 目标定价法
◇ 成本节省共享定价法
◇ 目标定价法和成本定价法成功的前提条件
◇ 何时使用协作型成本管理方法
◇ 目标定价法和成本节省共享定价法的范例
★ 案例：IBM Drives Strategic CostManagement Across Supply Chain (IBM公司通过供应链驱动战略成本管理)
第二章：采购与供应链分析：工具和技术
第1节项目管理
◇ 定义项目完工
◇ 项目阶段
◇ 项目计划与控制技术
◇ 项目管理网络图的建造法则
◇ 项目管理范例：战略采购
◇ 项目管理时间点估算
第2节学习曲线
◇ 学习曲线或经验曲线的组件
◇ 何时使用学习曲线
◇ 学习曲线图解
◇ 学习曲线问题
第3节价值工程/价值分析
◇ 谁参与价值分析
◇ 产品或服务价值决定的测试
◇ 价值分析流程
第4节质量打折分析
◇ 质量打折分析图解
第5节流程图
◇ 流程图图解
★ 案例：Energy Sourcing Strategy Projectat Bethlehem Steel (Bethlehem钢铁公司能源采购战略项目)
第三章谈判
第1节什么是谈判
第2节谈判框架
◇ 识别或预期采购需求
◇ 决定谈判是否需要
◇ 谈判计划
◇ 谈判实施
◇ 合同执行
第3节谈判计划
◇ 制定具体目标
◇ 分析各方优劣势
◇ 收集相关信息
◇ 认可对方需要
◇ 为每个问题确立立场
◇ 向其他同事简要汇报
◇ 谈判实战
第4节谈判力
◇ 信息权力
◇ 奖赏权力
◇ 强制权力
◇ 合法权力
◇ 专家权力
◇ 参考权力
第5节让步
第6节谈判战术：尽力成交
◇ 低价球
◇ 坦诚态度
◇ 开放式问题
◇ 闭门会议
◇ 试探气球
◇ 提价