解密华为管理之道培训大纲
【课程背景】
任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理
【课程目的和收益】
u 华为持续发展的关键因素，华为是怎样做到“以客户为中心”的
u 华为业务管理变革之路，华为端对端的业务流程管理体系
u 华为人力资源管理价值链，华为是怎样做到“以奋斗者为本”的
u 华为价值评价与回报体系，华为人力资源最具特色的干部管理体系
u 对标华为，找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径
【培训对象】
u培训对象：企业高管（包括总经理、副总经理、总经理助理）、各部门负责人（总监、部长、经理、主管等中高级管理者）
u培训规模：30-60人
u授课时间：2天（12小时）
【课程大纲】
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第一部分以客户为中心的业务运营管理 第一节 华为持续发展的基因
1. 华为的成长历程分析—企业持续发展的四个基本阶段
2. 企业度过创业期所面临的核心问题—华为的突破
从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”
流程型的组织与职业化的团队
企业文化的继承与发展
3. 企业究竟如何才能持续成长—任正非的思路和解决方案
华为是如何摆脱困境的
全面解读华为愿景、使命与核心价值观
华为核心价值观的形成与变迁
华为如何看待过去的成功
4. “以客户为中心”的本质是什么，需要哪些支持、支撑？
第二节 华为业务管理变革历程
1. 持续的变革，从“土狼”向“狮子”的演化历程
华为管理变革的系统模型
2. 建立产品创新机制—集成产品开发（IPD）
华为与世界级的差距与追赶策略
3. 升级运营管理机制—集成供应链（ISC）
任正非“企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！”
第三节 端对端的业务流程管理体系架构
1. 企业间的竞争实质是管理竞争
2. 打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设
BPR与BPI
流程型企业与职能型企业的区别
流程、组织与IT之间的关系
流程管理组织与职责
流程KPI与绩效KPI如何有效融合
如何打造流程型企业文化流程型企业
流程管理体系架构全景设计流程设计工具与方法
流程优化项目过程管理方法和工具介绍
如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧
3. 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4. 加强职业化管理，降低内部运作成本
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第二部分以奋斗者为本的价值体系运作 第四节 华为全人力资源管理理念
1. 人力资源管理的基本原则
2. 人力资源管理价值链
价值创造
价值评价
价值分配
3. 基于客户需求导向的人力资源管理体系
4. 华为人力资源管理组织体系
5. 人力资源管理的“三驾马车”
6. 人力资源管理组织运作路径
7. HRMC/HRCC/HRBP定位与职责
第五节 华为人力资源评价与回报体系
1. 职位管理与任职资格体系
2. 人员选拨与培训开发
人员选拔的机制
招聘调配的工具
基于任职资格的培训与开发
培训类别与责任落实机制
3. 价值链循环为主的绩效管理系统
4. 建立利益共同体—长效激励机制在企业中的应用
激励体系的构成
华为公司在员工激励中的可借鉴之处
华为激励机制中存在的不足与改进
第六节 干部管理体系—华为人力资源管理中国特色领域
1. 干部队伍建设
以选拔制建设干部队伍
从实战出发，学以致用
建立干部的循环流动制度
2. 干部的使命与责任
干部要担负起公司文化和价值观的传承
洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
开展组织建设，帮助下属成长，带团队实现组织目标
3. 对干部的要求
干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗
不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
保持危机意识
4. 干部的选拔与配备
第七节课程总结与回顾
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