【课程背景】
技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理带头人，这是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！
管理，尤其是现代知识经济与互联网时代的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新业务与新问题，必须要做出调整，从管理者的自我管理，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理实践技能。
【课程目的和收益】
通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力：
u了解技术人员和管理人员的不同特质差异，管理人员必备的观念、知识、技能
u认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围
u根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
u掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程
u掌握如何建设和运作团队，考察、培养、使用人才
u掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标
u了解能力素质模型,掌握团队成员管理方法论及怎样培养应具备的能力；
【培训对象】
u培训对象：技术转型管理者、技术专家、项目经理、研发/专业主管、项目组长、储备干部
u培训规模：30-40人
u授课时间：1天（6小时）
【课程大纲】
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第一节 角色转换 1.管理与领导 案例分析：中西方对管理的一些见解 2.管理的定义 3.向管理转型的四大转变 4.向管理转型的能力变化 5.向管理转型的两大任务 6.公司层级系统 7.管理者的角色认知 作为下属的管理者 作为同事的管理者 作为上司的管理者 视频案例解析：如何管理及凝聚下属 第二节 自我管理 1.自我管理的起点：时间管理 认识时间黑洞 找到自已的价值观 传说中的四象限法则 应用四象限时间管理法的四步骤 Step1改造你的任务清单(二狗子的原任务清单） Step2把工作任务放入四个象限 Step3应用”猴子法则”走出第三象限 案例讨论：猴子法则练习题 Step4进行第二象限工作 第二象限事务的目标分解与任务描述 任务清单与日程表 2.自我管理的终点：目标管理 聚焦于少数几个目标，而不是很多目标 少数重大目标 要量化但不要教条化 平衡互相矛盾的目标 目标还是措施 为了达成你的目标，你的资源是什么 个人而非群体 第三节 工作管理 1.聚集最重要的目标 对好点子说“不” 确定你最重要的目标 定义最重要目标 互动：制定本单位最重要的目标 关注引领性指标 最重要目标产出源在哪里？ 如何找到引领性指标 案例分析：到12月31日前，将瓶装水的年产量从1.75亿提高到1.9亿升。 |
定义引领性指标 互动：制定本单位引领性指标 2.制定一个科学的计划 3.工作过程中的控制技巧 5种控制的运用时机研习 控制的工具：软件和硬件 控制的三个时机分析 巧用计分表进行控制 巧用例会进行工作控制 互动：XX活动团队例会问责过程 第四节 团队管理 1.团队认识 企业中的常见破坏团队的行为 团队建设的一些致命伤 视频案例：团队中破坏性最大的人 2.团队发展阶段与管理风格 成立期的行为特征及管理 视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足 动荡期行为特征及管理 视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式 稳定期团队行为特征及管理 高产期团队行为特征及管理 3.团队角色的管理 团队角色与组织角色 不同团队角色的管理要点 实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者 第五节 管理沟通 1.沟通的定义及目的： 2.沟通的障碍 互动：跨部门沟通游戏 3.知沟通之道 4.擅沟通之术 沟通步骤 注意→了解→接受→行动 案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意听了。 如何倾听 如何赞美 运用身体语言 5.筑沟通之势 怎样与上司、同事、下属沟通 第六节 课程总结与回顾 |
