【课程背景】
在成为领导者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等；但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。
任正非说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”中层管理队伍，对一家公司的发展起着举足轻重的作用，不仅是上层战略的执行者，更是战略落地的监督指导者，承上启下的作用—辅佐上司，培养团队，中层队伍是企业的中流砥柱。
企业管理不是马拉松，而是接力赛。足够多、足够强的中层管理者是企业人才的中坚力量，这个群体的管理意识、管理能力的高低、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何让中层管理者，打造企业强大的中层，应成为国内企业做强做大的燃眉之急！
本课程着力提升中基层管理者的心态、自我岗位认知，并结合企业实际提出一些非常实用、有针对性的管理方法和手段，帮助企业转换管理方法。
【课程收益】
帮助管理者进行自我角色认知，树立积极、正确的心态
让管理者明确角色要求，在系统提升中完成从个人贡献者到管理者的转变
让管理者了解必备的管理技能，明确自我提升路径
【课程特色】：典型案例剖析 内容精彩，逻辑清晰；特定分析工具 简化行动工具
【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者
【课程时间】2天
【课程大纲】
一、中层管理者的岗位认知
n成为管理者的五个重要角色转变
u工作角色：由做事的人转变到理事管人的人
u工作心态：由关注自我转变到关注团队
u工作重心：由关注自身工作转变到关注团队整体工作
u工作要求：由自律自控转变到对团队管控约束
u工作绩效：由关注自己的绩效转变到提升团队的绩效
n岗位目标的四个重要认知
u管好自己
u辅佐上司
u带好团队
u做对的事情，把事情做对
n中层管理者的七大能力要求
u履行权责，认清并摆正自己的位置
u以身作则，认可并遵守公司价值观
u有效决策，正确传达与执行领导要求
u善于资源，正确督导下属的执行过程
u赏罚分明，严格核查下属执行的结果
u时间效率，自律自己的工作行为与思想
u发现机遇，为团队培养和发展创造条件
n高管储备人才的“5+2”能力模型
u眼界见识（显性）
u思维方式（显性）
u专业技能（显性）
u心性定力（显性）
u执行力+领导力（显性）
u人文精神与内涵底蕴（隐性）
u人生观与世界观（隐性）
u
n领导风格的养成
u遗传因素和早年经历
u职业的经历
u企业领导力文化
模型：拉姆查兰 领导力阶梯模型
活动：管理能力测评、共创岗位的最佳管理模型
讨论：领导者的能力要求，哪些和线条遗传有关，哪些和后天培养有关?
案例：华为 google 奈飞
二、 从目标计划开始管理
n引领团队做好计划的四个关键
u目标是如何产生的?
u目标是如何传达的？
u目标是如何承诺的？
u目标是如何分解分配的?
n提升效率管理意义
u目标和效率的关联
u时间管理和计划的关联
u精力与情绪管理技巧
n高效会议
u如何在会议中体现自己的威信
u高效会议的七项标准
u会议管理原则和技巧
工具：时间管理工具、高效会议的流程、OKR绩效管理模型
案例：思科 李宁
三、 从管理沟通中展现魅力
u能力与岗位的匹配：如何用人之长
n沟通的基本方法
u沟通中的四个层次
u全脑模型模型
u性格差异与沟通方式
u倾听与反馈技巧
u远程团队的沟通与管理
n员工激励
u激励的原则
u激励失效的常见误区
u激励的时机和方式
u欣赏式探寻沟通技巧
u如何用好授权, 把授权作为一种激励
n赋能对话-教练技术
u教练技术的历史和应用
u教练式沟通与激励下属的关键
u教练三部曲：改变认知 -> 引导改变 ->产生行动
u常用的教练模型
n三个常见的沟通场景
u鼓动宣传, 展现影响力
u化解矛盾，展现说服力
u解决冲突，危机管理能力，
模型：沟通的金字塔模型、全脑模型、三明治反馈、GROW 对话模型
工具：性格测评工具、欣赏式探寻
活动：沟通游戏、激励场景案例演练
案例：阿里 腾讯 华为 顺丰 员工激励模式
四、 在带领团队达到目标中展现能力
n知人善任
u了解下属的个性与需求
u员工的风格种类差异化管理
u有效的入职培训培养
u问题员工的管理方法
n如何产生团队协作
u目标设定与计划制定
u用人之长，如何做到能力、需求与岗位的匹配
u和团队执行力相关的四个关键要素
u如何打造下属团队的执行力
u跨越协作的五个障碍
u如何才能产生真正的协作
n绩效评估的方法
u绩效评估的关键流程
u常见的三种绩效评估的方式
u业绩盘问与绩效辅导对话模型
工具：PDCA戴明环、SMART目标模型、问题与解决方式、教练模型
活动：性格测评、执行力游戏、教练技术演练
案例： 字节跳动戴姆勒 顺丰
五、 混合式管理，迈向领导者艺术
n团队在不同阶段，管理方式的变化：
u以绩效为中心，磨合阶段
u以发展为中心，增长阶段
u以激励为中心，成熟阶段
u以变革为中心，创新阶段
n迈向全新的领导者
u扩大影响力的模型，关键影响力六大路径
u领导者的自我突破，五项修炼
u领导者的愿景领导力，借助企业文化
工具：领导力与管理的区分、影响力模型、教练模型
互动：共创领导力能力模型
案例：思科 华为 阿里的团队管理
六、 总结
n共创活动
n成果总结与老师反馈点评
n互动与问答
学员提问，老师回答与点评
活动：共创领导力模型、最佳管理流程
工具：行动计划表、培训评估表
