一.训练题目：再造巅峰系列课程(中高阶管理变革篇)
新态势下中阶主管的运营管理颠覆创新
二.课程时数：12小时
三.参加人员：中层主管人员及中高层主管人员
四.课程大纲：
壹.主管人员创新运营能力与国外创新趋势
(一).二十一世纪唯一不变是快速的变化(何去何从)
由国外培训课程内容谈起差异趋势的慨叹(美.日.德.韩.新加坡)
目前在市场十字路口的困惑
市场竞争下的危机与慢慢的被湮没
比尔盖兹预见未来曾说：不变就代表会逐渐消失
GE前董事长韦尔许所说：如果环境改变比我们自己快的话，我们就是在走向结束
僵化、墨守成规、变成企业最可怕的致命地雷
管理学之父彼德、杜拉克的习惯领域如是说
目前国外企业的创新管理概况
我们的行与不行(懂得改变，就不会被淘汰)
案例分析: 摩托罗拉的故事
诺基亚的故事
日本韩国企业发展观察(由富士康并购SHARP说起)
(二).综观国内企业创新能力的常病(这些潜在问题制约了我们的突破)
不知道自己不知道最是可怕
由国人文化面特色分析我们的致命伤因此而产生
由常态的管理模式分析我们的致命伤因此而产生
由错误的领导方法分析我们的致命伤因此而产生
总结观察
(三).谈谈中高阶管理人员创新与突破方向借鉴
(经营创新与突破至少可具有如下方向)
●新态势下对同一问题赶有不同解答
案例分析:精工表与森永发展故事
台湾某凈水器品牌逆境突破的故事
●新态势下对以往工作细节能够重新整合
案例分析:日本零售与Macy’s Department Store的Image consultants做法
●新态势下能重新辨认目前的核心竞争力
案例分析:台湾IT产业发展(死亡与成长的选择)
●新态势下能不断改善就有自身岗位效率
案例分析:日本NISSAN的年终报告书(改变你以前不在乎的小细节)
●新态势下对管理能有改变的新做法
案例分析:现在管理和以前倒底何处不同(专列讲述)
贰.中阶主管的颠覆式运营创新突破与工作的方向
(一).颠覆式创新管理发展分析( 创新突破要先知道前面还有些什么)
●要先由1997爆米花报告开始说起
●比尔盖兹唯一的预见未来
●市场中组织模型与团队的基因改变( 组织中层的突变)
●2010年John P. Kotter领导变革之父的管理颠覆（管理模式重磅改变）
(二).团队管理突破的新做法
●中层主管的管理新模型Empowered Leader（国内企业中最为缺乏）
●创造社群班子与团队掌舵方式和以前相异
(三).制造业管理创新发展方向（国内企业中最为缺乏）
●控制下谈管理向领导下谈管理过度
●服从的羊与野性的狼
●企业中阶主管干部角色扮演能力( 组织中层突变下的应变)
●广用与创造社群的新概念（优良信息传递方式）
(四).目前态势下中阶管理者应有的改变表现（主管的重新认知）
●中阶主管角色工作的致命地雷（中阶主管的通病）
(五).制造业中阶需确定下层必要普及TWI模式
(六).在新态势下目前企业特质应有的调整变化
如何因应特性来调整自己管理的方法与模式
(七).案例分析：上海宝山钢铁集团开展的八个自主
自己带领模型造就了啥样的部属能力（部属依赖感的通病）
(八).案例分析：日本NISSAN汽车的问题挖掘方式与改善
日本NISSAN汽车的螺丝操作观察
德国OTTOHAUTS内部作业观察
(九).国内某制造大企业内部员工调研报告表（吃惊的基层员工访谈数据）
叁.中高阶主管的组织运营创新管理
(一).你对组织中成员的自我观察（以往与现在的不同）
以前满意的与现在或许现在成了致命伤
创造出该有的能力取决于你的带领方式
特质文化对民族发展道路上的关键
(二).勇于开启一扇变革与全新的大门（赋予理论的概念）
(三).2010年领导力之父哈佛John P. Kotter的重磅炸弹
2010年开始新管理在悄悄中萌芽
为什么这炸弹在新态势下对我们目前来说特别重要（赋予概念）
我们在新态势下该向何种管理模式改变（不容易的改变）
不加快改变速度会造成甚么远程致命影响
(四).主管领导与管理模式核心能力
控制模式向影响力模式过度
挖掘问题并不简单创新突破更不容易(习惯领域的负面影响)
国内部门组织文化的负面通病表现(有这些问题就表示创新的制约地雷出来了)
(五).组织管理可以进行的方向
●工作节奏感检讨分析与改善
●岗位职责与流程检讨分析与改善
●工作知识成为企业知识资产检讨分析与改善
●工作火花碰撞概念检讨分析与改善
●团队生命力周期检讨分析与改善
●能力周期丧失检讨分析与改善
●恐惧与敌人概念型目标检讨分析与改善
●领导者的领导模式检讨分析与改善
●团队成员战斗力检讨分析与改善
●组织成员凝聚力检讨分析与改善
肆.新态势下运营创新突破改善效率与流程操作
(一).十字路口翻身就在此一举(要成功要想到的不简单问题)
(二).通用电子中阶主管人员手册的一席话
(三).创新变革管理推动效率
推动创新就要变革,但是效率要好不简单。事物在变化，现在正在进行的是另外一
场球赛，适合于目前状况的管理方式是行不通的。如果你仍然采用过去稳定时期日
常工作的方式来管理，你将会面临许多严重的问题。转变的时刻到了。如果你能够
按照本执行手册提出的指导方针去做，就不会落入上述陷阱中。本执行手册侧重于
具体的管理创新时变革操作步骤，如果采取这些步骤去从事你的工作，便能够在转
折和变革时期做出巨大的成绩，极大地提高工作绩效。下面是公司对变革进行管理
的标准程序：
计26条作业流程
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一.训练题目：走出我们的新路系列课程(高阶管理变革篇)
新态势下高阶主管的颠覆式经营策略与运营创新
二.课程时数：12小时
三.参加人员：高层主管人员
四.课程大纲：
壹.主管人员创新运营能力与国外创新趋势的分析
(一).一场经营大革命正悄无声息的发生着(何去何从)
生存壮大或悄然淘汰
由国外培训课程内容谈起差异趋势的慨叹(美.日.德.韩.新加坡)
目前在市场十字路口的困惑
市场竞争下的危机与慢慢的被湮没
比尔盖兹预见未来曾说：不变就代表会逐渐消失
GE前董事长韦尔许所说：如果环境改变比我们自己快的话，我们就是在走向结束
僵化墨守成规变成企业目前最可怕的致命杀手
管理学之父彼德、杜拉克的习惯领域如是说
目前国外企业的创新管理概况
我们的行与不行(懂得改变，就不会被淘汰)
案例分析: 诺基亚的故事
日本韩国企业发展观察(由富士康并购SHARP说起)
(二).综观国内企业创新运营能力的常病(这些潜在问题制约了我们的突破)
不知道自己不知道最是可怕
高管人员的重担
由国人文化面特色分析我们的致命伤因此而产生
由常态的管理模式分析我们的致命伤因此而产生
由错误的领导方法分析我们的致命伤因此而产生
总结观察
(三).颠覆式创新运营管理发展分析( 创新管理)
●要先由1997爆米花报告开始说起
●比尔盖兹唯一的预见未来
●市场中组织模型与团队的基因改变
●市场不确定性下的创新改变模式
新品种的突破与改变
新生产技术的突破与改变
新市场开拓的突破与改变
利用原料的突破与改变
管理方式的突破与改变
贰.高阶主管的颠覆式创新运营管理与工作的分析
(一).美国质量学会对未来的预测解析(对市场环境有更清楚的认知才能应变)
市场正朝向这方向在变化着
与美国宾大学界专家一席讨论下的感慨(高管人员该知道的与不知道的)
●计算机信息普及化对社会的结构性影响加剧
延伸对企业经营层面策略影响分析
●社会上人际贫富差距扩大
延伸对企业经营层面策略影响分析
●走向跨国性组织影响是必然趋势
延伸对企业经营层面策略影响分析
●虚拟型组织不断产生
延伸对企业经营层面策略影响分析
●内部多数工作项目外包
延伸对企业经营层面策略影响分析
●公司内部工作多属独立团队合作性质
延伸对企业经营层面策略影响分析
●创新能力在变化环境中成为企业最重要的资产
延伸对企业经营层面策略影响分析
●传统的接口关系如工程与经营需要重新定位
延伸对企业经营层面策略影响分析
●组织扁平化，变动弹性调整
延伸对企业经营层面策略影响分析
●组织网络化，单位内外彼此相关连
延伸对企业经营层面策略影响分析
●产品与服务多采及时小批量订制方式
延伸对企业经营层面策略影响分析
●满足顾客需求细分化造就了高速策略联盟
延伸对企业经营层面策略影响分析
●质量新定义涵盖对环境及资源的负面影响
延伸对企业经营层面策略影响分析
(二).新态势下颠覆式创新策略管理的新思维
●回顾一下企业竞争的历史进程模式
●目前市场经济发展战略面侧重分析
策略创新、核心能力、蓝海领域、品牌个性、价值链、商品计划
战略实施能力(执行力、执行速度、适应能力)
总结分析中美日韩企业比较
叁.经营战略的变革与核心运营能力策略
(一).颠覆式创新为何要首重核心能力的确定
●知识驱动企业价值指数(真正决胜关键在于智慧资本)
●企业经营与核心能力构建分析
●企业核心能力案例分析
案例分析:鸿海的生产价值链与企业发展策略
金宝公司善长小零件与企业发展策略
富士集团擅长记忆与企业发展策略
台湾80年代IT产业覆灭的教训(注重某型产品与重能力的不同下场)
(二).在大同小异中，找出自己的独特之处
竞争力之父M ﹒PORTER提出的创新方式
案例分析:台湾5°C创新发展
(三).创新核心能力的特质建立
思考自己的品牌核心能力时应把焦点放在知识、能力层面而不是在产品本身
(四).国内企业品牌核心价值漫天游的原因
●谁说制造业品牌不重要
●企业界、策划界对维护品牌核心价值长期不变的“重要性”并不了解
●高估了广告传播的效果，误以为把品牌信息传给消费者是件轻松的事情
●企业无以总裁为主的品牌战略管理委员会，进行品牌战略实施与制定检查
●面对市场竞争压力与内外环境而错误改变品牌核心价值
案例分析:康佳与长虹市场争夺战
日本电气SANYO 妈妈乐市场争下所放弃的核心与品牌兴衰
(五).目前国外企业新创新趋势
●由族群延伸出零件群配套概念(缩减与掌控概念)
●销售与生产导向的战略与发展方向选择(资源集中概念)
销售或生产导向发展轨道的补强作用
销售外包开始出现
●研发投入大量增加与多轨制设计
(六).创新管理策略中利益最优化导向分析
●最佳生产技术、最佳服务与最佳商品的提供
●企业追求利益价值与利润的差别所在
●商品计划、生命期与价值利益的商品观念
案例分析：P&G的商品战略利益观念
英特尔Intel总裁安迪葛洛夫的商品生命期18理论观
肆.组织的大变革与颠覆式创新运营管理
(一).你对组织中成员的自我观察（以往与现在的不同）
以前满意的与现在或许现在成了致命伤
创造出该有的能力取决于你的带领方式
特质文化对民族发展道路上的关键
(二).兵与精兵的锻炼过程
(三).中层管理人员的运用策略
由与韩国企业资询业者会议的一席话
韩国正在往这些方向变革着(日本负面企业特质我思)
中层能贯彻并参谋你的决策吗(美军队特质正转变着韩企业经营管理方式)
(四).你企业中层管理人员的能力策略该缎练的方向
●狼与羊运用策略(阶级与日本企业的放慢)
延伸对企业经营层面策略影响分析
案例分析
●工作能力与素养能力运用策略
延伸对企业经营层面策略影响分析
案例分析
●新舞台观与对上层的的依赖感运用策略
延伸对企业经营层面策略影响分析
案例分析
●行为模式与部门特质运用策略
延伸对企业经营层面策略影响分析
案例分析
●组织领导能力的模型偏向对你企业发展有决定性影响
延伸对企业经营层面策略影响分析
案例分析
(五).国外颠覆式创新管理案例分析
