【针对痛点】
有没有这样的企业困境——
“公司的未来发展很乐观，然而，用得趁手的人才太少……“
“拼命招了好些人，然而，入了职后用不了……“
“花大钱办了好些培训，然而，效果不好……“
“上马了绩效考核，然而，管理者认为是负担，员工认为是扣钱……“
“技术员工感觉上升无望，没有干劲；走管理路线，又把队伍带得一团糟……“
“工资发了，奖金涨了，然而，该激励的人却没激励到……
——怎么办？
【课程目的】
课程凝结了一个从业15年的HR管理和咨询者的实践与思考，帮助学员了解、熟悉人力资源管理“选用育留出”过程中的知识、技能及重点，串点成线、连线构面，引导学员对人力资源管理各模块进行系统思考，进而在具体工作中，能够理论结合实践，构建出适合本企业发展阶段的人力资源管理框架，促进管理，提升效能，最终达成组织战略。
【课程收益】
帮助学员——
能列出人员规划的计算公式
能描述人才画像的组成部分
能运用面试提问及追问技巧
能描述任职资格的构成标准
能列出知识管理的工具方法
能描述BSC战略目标解码的四个层次
能运用绩效面谈帮助员工提升业绩
能说出薪酬策略的要点
能描述薪酬结构的设计原则
能运用离职面谈四原则
能运用谈判四原则
【课程特色】系统，体系完整；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩
【课程对象】中高层管理者、各团队负责人、HR从业者
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、人力资源管理为什么重要？
1、 企业是什么？
2、 管理是什么？
3、管理者的职责和挑战是什么？
二、招聘——如何总能找到最合适的人？
1、 招聘的本质是什么？
2、 怎样提前知道招聘需求？
人员规划三要素
3、 如何画好人才画像？
知识技能、素质、价值观、动机
构建面试题库
4、 如何问出想要的人？
面试前的准备
聚焦提问——OBER法则
深度追问——STAR法则、FACT法则
5、 背景调查怎么做？
方法/工具：人力规划计算公式、冰山模型、人才画像、OBER法则、STAR法则、FACT法则
三、培育——如何让内部人才生生不息？
1、 人才培育的本质是什么？
2、 如何设计职业成长通道?
识别关键岗位
拟订任职资格标准：知识技能、素质能力、行为
3、 如何建立人才池？
人才池三要素
人才池的运营
4、 如何做好知识管理？
隐性知识——隐性知识
隐性知识——显性知识
显性知识汇总
显性知识——隐性知识
方法/工具：任职资格体系、知识管理四招
四、绩效——如何进行绩效管理而不只是绩效考核？
1、绩效管理的本质是什么？
2、绩效管理的源头在哪里？
公司战略目标如何分解到各部门？
财务指标制订框架
客户指标制订框架
内部流程指标制订框架
学习成长指标制订框架
3、绩效跟进辅导的要点是什么？
绩效面谈如何展开？
如何肯定最有效？如何批评不伤人？如何设定改善目标？如何开始第一步
个人层面的绩效过程管理
前馈、中馈、反馈
公司层面的绩效过程管理
月度经营会
3、如何用好绩效评估结果？
总基调：与薪酬直接挂钩？还是间接挂钩？
不同岗位的绩效奖金分配决策怎么做？
4、绩效改进的关注点是什么？
为什么客诉是宝藏？
如何打破指标的部门墙？
方法/工具：战略共识研讨会、BSC、3A模型、加藤坐标、小步子原理、日报/周报、绩效奖金分配决策模型
五、薪酬——饼能做多大，关键看饼怎么分？
1、薪酬管理的本质和策略是什么？
2、一张图了解薪酬的前世今生
3、如何定薪与调薪？
4、如何设置合理的薪酬结构？
显性结构——薪酬组成
隐性结构——固浮比
5、 如何做好薪酬期望管理？
营造组织公平感
做好薪酬面谈
方法/工具：总体薪酬图、3P1M模型、固浮比决策模型、薪酬激励公式
六、劳动关系——如何让离职水到渠成？
1、 解聘员工的合法步骤是什么？
不胜任解聘时
违反制度解聘时
2、 关于离职面谈，我们的原则是什么？
谈话前的原则——不要让员工有意外感
谈话中的原则——刀要快，但心要善
谈话后的原则——肯定价值，适当建议
全程总原则——将心比心，防患未然
3、 出现冲突，如何调解？
陷入僵局第一步——谈判管理
陷入僵局第二步——冲突管理
方法/工具：哈佛谈判理论ICON、冲突管理三招
七、总结与答疑
