课程说明：
突破思维定式，开启无限可能。只有突破常规的思维，才能实现常人看不到的成功。管理也不例外。
过去谈管理，人们很容易想到管理的五大职能——计划、组织、指挥、协调和控制。
它最早是由法国著名的管理学家亨利·法约尔提出，并在其代表作《工业管理和一般管理》一书中进行了比较明确的阐述。
如今，随着时代的变迁，环境的变化，管理思想的更新与迭代，
提出了新的五大职能——变革、赋能、激活、链接和协同。
这就意味着管理者的角色也要相应地发生改变。我认为，现代企业管理者，必须是——
经营者、领导者、执行者、协同者、赋能者和人力专家。
培训收益：
1.将解开管理者的诸多困惑，快速适应新时代的管理要求、定位和挑战，迅速完成角色认知与转变，提升管理能力、领导能力、赋能能力、人才管理能力等。
2.学习系统的管理体系，掌握管理者必备的技能和管理工具，快速的完成从优秀到卓越的蜕变与升华，成为新时代的既能带队伍又能打胜仗的卓越管理人才。
3.让管理者提纲挈领地掌握新时代管理知识与理念，形成一个基本管理框架，有利于进一步的系统学习管理知识与管理工具。
课程时长：2天
主讲专家：蒋小华
课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练。
培训特色：
1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
授课风格：
1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
课程大纲：
前言：
新时代，管理者需要有新思维与新角色；
简述卓越管理者的六大角色认知与方法论。
第1章变革者-从优秀到卓越（蜕变）
î认知：总经理思维-大局观、经营观与变革观；
1.管理认知：深度认知管理与管理者；
2.经营角色：卓越管理者有哪些角色变化？
î实操：思维突破、能力提升与战略思考；
1.格局提升：卓越管理者的三项核心能力；
决策：避免决策陷阱-如何做正确决策？工具：决策树；
创新：避免创新窘境-如何守正创新？工具：加减乘除法；
变革：变革失败的原因与步骤。
2.战略思考：卓越管理者的如何面对VUCA时代？
基于明天：“我们眼里只有未来”；
着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”；
战略工具：波特五力模型、波士顿矩阵。
3.为什么企业变革会失败？变革失败的8大失误及步骤：
建立危机感；
成立领导团队；
建立愿景和战略；
传播新的愿景；
授权；
创造短期成果；
整合成功事例并加快变革；
变革深植于企业文化。
第2章领导者-从管理到领导（进化）
î认知：领袖思维-影响力与软权力；
1.领导角色：你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？
2.何谓领导：领导的本质是什么？如何判断一个人是领导者？
3.领导魅力：如何提升自身的非职权影响力？
非职权影响力：来源、挑战、障碍与途径；
影响力法则：盖子法则/导航法则/吸引力法则/镜像法则/舍得法则；
î实操：凝心聚力和新生代员工问题；
1.领导者如何凝心聚力？
未来图景：有什么特点？有什么用？如何描述？
使命:“使出命来”：何谓使命？哪些思考？来源哪里？基本要求；
核心价值观：同心、同德、同行：基本定义/有什么用/为何需要/三大标准；
战略目标：胆大包天/OKR工作法/平衡计分卡。
2.领导者如何影响新生代员工？
目标承诺→职业承诺；
羞辱文化→内疚文化；
自我权威→自我嘲讽；
一板一眼→好玩有趣；
第3章协同者-从配合到服务（跃迁）
î认知：首席协同官-内部客户思维与协同效应；
1.协同角色：从华为的铁三角组织说起；
2.客户价值：决定你价值的是客户，而不是你自己；
什么是内部客户服务？内部客户的由来与分类？
为什么要做内部客户服务？
如何让内部客户满意？
î实操：高效联动、横向协同与冲突处理；
1.高效联动：跨越工作协同的鸿沟；
跨越五大合作障碍；
避免三个合作陷阱；
杜绝四类错误行为；
建立群体奋斗的文化与机制。
2.横向协同：不是上级，如何带人成事；
为什么你无法说服同事协同？
高情商沟通的策略与工具；
如何与同事协同的六个关键；
协同工具：协同公式与5P协同法。
3.冲突处理：如何化冲突为双赢；
思考与讨论：冲突是好事，还是坏事？
TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；
处理冲突的基本要求与步骤。
第4章赋能者-从目标到结果（跨越）
î认知：首席执行官-团队执行第一人；
1.执行角色：关键目标的第一责任人：分解、督导、反馈与复盘。
î实操：构建7R执行体系，赋能团队执行力；
1.R1：关键结果：为什么必须定义结果？如何定义结果？它有什么基本要求？
聚焦最重要的目标与关注引领性指标；
2.R2：关键责任：责任定律、责任机制、问责与追责；
责任能动定律、责任稀释定律和责任跳动定律；
3.R3：关键资源：给予支持感-让团队觉得不是一个人在战斗，背后是一支团队；
思维导图、行动方案和人力资源配置；
4.R4：关键行动：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。
执行工具：五WHY法、24字方针和五字要诀。
效能：避免忙碌陷阱-如何高效工作？工具：ABCDEF工作法；
5.R5：关键跟进：人们不做你希望的，只做你所督导的；
查核化、例行化与督导化；
6.R6：关键反馈：行动的最大动力来自对结果的反馈；
反馈原理与BEST反馈法；
7.R7：关键复盘：复盘思维与步骤。
8.如何构建执行文化？
饥饿感、危机感与使用感；
管理无情、制度绝情与领导有情。
第5章激活者-从组织到激活（升级）
î认知：首席赋能官-领导的核心不是管理，而是赋能；
1.赋能角色：赋责、赋利、赋权与赋思；
2.什么是赋能？为什么要赋能？赋能五感与团队赋能模型。
î实操：释放团队潜能、让团队自主决策和让下属睿智起来；
1.D1：赋利-释放团队潜能；
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？画饼方法论；
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？五维动态图；
设置奖项，员工不心动，怎么办？三维期望值；
给予奖励，认为应得的，怎么办？双因素迭代；
员工发牢骚，怎么看？牢骚效应；
常批评下属，怎么看？波特效应；
发现问题，怎么反馈？保龄球效应；
先批评，还是先表扬？阿伦森效应。
2.D2：赋权-让团队自主决策；
做个安静拿着地图的副驾驶；
让听得见炮声的人做决策；
授权人员的选择：什么样的人适合授权？
授权方法：授权两大模型；
授权步骤：七字法；
授权问题：一放就乱、一管就死？
3.D3：赋思-让下属睿智起来。
深度聆听：聆听4层次
高能提问：OF提问法；
教练模式：五级反馈/八个忌语/六句口诀；
教练工具：GROW模型。
第6章链接者-从人力到人本（迭代）
î认知：首席人才官-人才管理能力与核心竞争力；
1.人力资源角色：人才选拔、培训、考核与留任。
2.变招为抢：找人是天底下最难的事情；
î实操：选人、用人、育人与留人；
1.如何选人：选人的误区和原则；
问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
如何规避套娃现象？
如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；
问话技术—STAR面试法。
2.如何用人：用人的原则和策略；
问题讨论：用人不疑，疑人不用？
用人策略：严丝合缝与用人所长。
3.如何育人：育人机制与策略；
以赛代练：促使人才加速成长；
替补体系：催化人才快速蜕变；
人才梯队：让人才“量产化”。
4.如何留人：留人留心的策略；
问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
人才盘点：人才九宫格与人才复盘矩阵；
离职面谈：多一个朋友，少一个敌人。
î课程总结复盘及学员分享与呈现。
