课程说明：
这是一门帮助团队成员明确关键目标，激活责商，全力以赴，创造结果的课程；
这是一门帮助团队成员锁定关键责任，赋予责感，积极主动，实现期望的课程；
这是一门帮助团队成员赋能关键行动，强化责心，精益求精，倍增绩效的课程；
这是一门帮助团队成员通过关键跟进，即时反馈，复盘改善，提执行商的课程。
蒋小华老师经过10多年的沉淀、积累，并不断地打磨，开发《7R执行力：达成关键目标的最实践》版权课程，可以帮助企业和管理者提升执行商，倍增效益。
这套课程独创7R执行系统，结合当下管理的新思维与人才的新特征，通过总结与提炼最新研究成果，形成一套专业化、工具化和体系化的管理课程。
课程收益：
1.让学员全面掌握赋能执行的核心理念、行动方法及管理工具，从而达成关键目标。
2.让学员全面实践定目标、拿结果和追过程的有效管理方法，从而赋能团队执行力。
3.让企业全面拥有一套系统高效的执行体系，并从制度流程文化上赋能企业竞争力。
课程时长：2天
主讲专家：蒋小华
课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
培训特色：
1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
授课风格：
1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
课程大纲：
第1章解读7R执行力
1.案例讨论：谁的执行力最强？
2.何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
3.何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
4.谁来执行？谁是执行者？
高层：做正确的事、中层：正确地做事、基层：把事做正确；
5.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
学习因素、能力因素和组织因素；
6.何谓执行商？执行商的基础是什么？
在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
坚韧的行动力+理性的决策力；
目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。
7.构建7R执行体系，打造所向无敌的团队执行力。
第2章R1：关键结果（Result）
意义：创造目标感——重要的不是那个目标，而是那个“感”。
1.为什么必须定义结果？
“我以为”“十不知”“位差效应”；
2.如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：结果第1，过程第2；
当结果无法量化时，怎么办？
3.第一步：聚焦最重要的结果；
什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？
4.第二步：关注引领性指标；
什么是引领性指标？如何确定引领性指标？
工具：OKR目标与关键成果法；
5.第三步：达成共识，创造团队目标感；
6.随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。
第3章R2：关键责任（Responsibility）
意义：赋予责任感——责任心是赋能与激活出来的。
1.问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
2.问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
3.问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
4.结论：责任心是管理出来的；
5.责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
6.如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；
7.如何定义问责与容错的尺度？
第4章R3：关键行动（Realization）
意义：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。
î工作必须到位——到位的力度与发展的速度成正比
1.执行中，如何减少问题的发生？
核心思想：墨菲定律；
执行工具：三个万一和三个不要；
2.如何解决问题，务实且精准？
核心思想：破窗效应；
执行工具：三现主义/五WHY法；
3.如何彻底解决，完美消除隐患？
问题分析：SCQA模型；
执行工具：七个不放过；
4.如何有效协同，实现无缝对接？
核心思想：内部客户；
执行工具：接力棒机制；
5.如何拿到结果，实现理想效果？
执行工具：24字方针/五字要诀。
î工作必须高效——效能、效率和勤奋，哪一个更重要？
1.测试：你是这样做事的吗？
2.第一步：重视时间ROI：效能>效率>勤奋；
3.第二步：要事第一：聚焦价值最大的事情；
执行工具：4象限法/6点优先工作制；
4.第三步：极度专注：全身心投入此中；
执行工具：二维时间工作法/心流工作法；
5.第四步：快速切换-在行动中思考。
î沟通必须到位——执行不力往往是沟通惹得祸
1.沟而不通，责任在谁？
2.沟通到位的4个关键词与折中折现象；
3.基本要求：说清楚、问明白、写下来；
5W2H原则；
4.基本步骤：编码、解码和反馈——一个步骤也不能少；
5.基本方法：沟通4C法/7个沟通机制/4P汇报法。
第5章R4：关键资源（Resources）
意义：给予支持感-不是一个人在战斗，背后是一支团队。
î任务分解与计划安排
1.问题讨论：为什么计划赶不上变化？
2.五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；
工具：OGSM计划与执行；
WBS法：目标、任务、工作和活动；
3.行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；
4.思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；
5.甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。
î人员配置与资源协调
1.执行思想：执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
2.用人思考：什么样的人，才是执行力强的人呢？
3.用人警惕：套娃现象——武大郎招人一个比一个矮；
4.用人铁律：感性用，理性疑；
5.用人准则：包容多样性，创造最大合力。
第6章R5：关键跟进（Review）
意义：赋能重视感——人们不做你希望的，只做你所督导的；
1.不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
2.查核化——不检查就等于不重视；
注意：关键节点、处罚不能代替检查；
3.例行化——你强调什么，你就检查什么；
两会制度：晨会＋夕会；
3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
4.督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
教练式引导、CPR模式；
5.检查与跟进工作的讨论与分享。
第7章R6：关键反馈（Reward）
意义：获得认可感——行动的最大动力来自对结果的反馈；
1.思考：为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
2.讨论：为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
3.反馈工作是不可少的一部分；
4.如何向下反馈获得积极回应？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法/BEST反馈法/BIA积极性反馈法/BID发展性反馈法；
反馈机制：热炉定律；
关键点：慈不掌兵，义不理财，情不立事。
5.团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；
6.工作反馈的模拟与演练。
第8章R7：关键复盘（Refinement）
意义：赋能获得感——做都做了，怎能不“收割”；
1.为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法和美军的AAR法；
2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性；
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失；
3.团队复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；
4.团队复盘的问题清单和复盘表单；
5.相关复盘：工作总结/绩效面谈/人才盘点；
6.团队复盘的模拟与演练。
