课程介绍：
组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。
传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。
组织和个人现状：
1.什么是敏捷和敏捷项目管理，如何正确区分其与传统项目管理的做法；
2.如何进行敏捷转型和敏捷试点推进，如何做到组织敏捷项目管理最大化；
3.敏捷角色和成员如何匹配，如何进行权责划分，项目经理的定位是什么；
4.如何从价值交付、随时变化、价值最大化的角度思考问题；
5.如何做到产品开发、客户需求、管理等保持一致性，且快速实现客户满意。
学习收获：
1.能够在所在项目管理的工作岗位独立承担相应职责，包括项目负责人，团队成员相关能力；
2.能够以“团队”的方式开展工作，并明确“项目交付”的意义，学会从组织角度关注项目价值；
3.能够识别和分析项目的需求，包括掌握需求获取工具，掌握数字时代敏捷项目管理的做法；
4.学会通过短平快的方式，及时有效的向客户和市场交付价值，并做到符合敏捷管理的原则；
5.从产品负责人、敏捷项目经理、开发团队、客户、其他职能角度看待和参与敏捷项目。
适用对象：
敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相关人员。
课程时间：
2天，6hours/天，共计12hours
课程主题部分（大纲）
1.项目生命周期概述
1)预测型项目生命周期特征、原理、应用场景
a)传统产品开发、研发项目管理的特点分析
b)传统项目管理的利弊和在敏捷中的保留
2)适应性（敏捷）项目生命周期特征、原理、应用场景
a)敏捷迭代与增量原则
b)适应型开发方法的优势和不足
3)项目开发生命周期概念、包括内容、与具体做法
2.敏捷项目角色定义
1)高级管理层（授权）的定义
a)项目发起人与客户
b)PMO及战略层项目委员会
2)产品负责人、客户的定义
a)产品负责人的选择与任命
b)产品负责人的能力模型分析
c)产品负责人的演化过程
3)敏捷项目经理（或ScrumMaster）及敏捷教练的定义
a)敏捷项目经理与传统项目经理的异同
b)敏捷项目经理的授权与任命
c)敏捷教练与敏捷项目经理
d)敏捷项目经理的综合能力
4)开发团队的定义：角色、职责、规模、实践
a)开发团队的选择与授权
b)开发团队的组建与管理
c)开发团队的绩效评价与参与
d)开发团队的跨职能、自组织等特征
案例应用： S公司是一家游戏开发企业，公司决定通过敏捷方法尝试开始一个新项目，在现有的团队中，管理层决定选择一位产品负责人、一个敏捷项目负责人、8个开发团队成员。你是S公司外聘的一个敏捷教练，你应该给他们什么建议？
3.敏捷宣言与12条原则解读
1)敏捷四大宣言解读
a)敏捷宣言的提出和意义
b)敏捷宣言的价值与实际工作的融合
2)敏捷12条原则解读
a)敏捷原则的聚焦点
b)敏捷原则与实际开发工作的融合
3)VUCA环境下，敏捷崛起的重要意义
a)VUCA的引入与思考
b)如何应对和挑战VUCA时代
4.从定义产品愿景开始
1)设定产品开发项目的目标
a)可行性研究分析
b)确定产品开发目的和目标
c)批准商业论证
2)创建产品愿景声明的草案
a)如何撰写产品愿景草案
b)产品愿景如何有效落地的原则
3)与相关方确认声明，并反馈修改
a)识别与分析相关方的期望
b)引入相关方参与的重要性
4)确定最终愿景说明书
a)批准产品愿景说明书
案例应用： 在S公司刚批准的新产品开发项目中，由谁负责制定产品愿景，怎么制定，结合你所在公司当前某款产品的开发战略，制定一份产品愿景。由谁授权开展这项工作，谁来支持。我们一份分析一下当前项目的场景。
5.为产品创建路线图
1)识别产品需求，在路线图建立关键输出节点
a)评估与分析产品商业需求
b)评估与分析产品解决方案需求
c)评估与分析产品相关方期望需求
d)评估与分析产品过渡（运营）需求
2)将产品需求进行逻辑分组
a)收集与启发需求方法
b)收集需求的工具与技术
c)传统项目需求与敏捷项目需求的异同
3)判断产品需求的初步工作量，以及分组优先级
a)敏捷项目需求的优先级原则
b)敏捷项目需求的“适可而止”原则
4)确定分组模块的大概时间维度
a)确定敏捷发布计划框架
b)确定敏捷发布计划时间
c)确定敏捷迭代/冲刺时间
d)敏捷时间盒子的重要性
案例应用： K公司刚刚批准了一个新产品开发项目。产品总监老刘需要制定一份产品愿景说明书，以及产品路线图。老刘应该怎么描述产品愿景和路线图，敏捷团队如何整合产品的所有特征与属性。这与传统项目的异同在哪里。怎么样才能够展示出一份产品开发的可视化蓝图。
6.分而治之：制定产品发布计划
1)用户故事概念与定义
a)敏捷需求收集技术—用户故事
b)用户故事的衡量方法和单位
c)用户故事的表达方式
2)创建用户故事全过程方法
a)对需求的理解
b)史诗故事和用户故事
3)完成产品待办项列表
a)产品待办项的优先级原则
b)冲刺待办项的冲刺原则
c)待办项的变动原理
4)优先级与价值交付驱动原理
a)需求定义与分析过程
b)敏捷需求优先级的评定原则
c)批准冲刺待办项
5)优化产品发布计划，并发布
案例应用：K 公司针对新产品开发项目中的需求，进行了定义和说明，但是怎么样才能够“即满足客户诉求，也满足执行诉求”，看看团队如何开展基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。
7.制定迭代（冲刺）计划
1)迭代/冲刺计划的定义
2)创建迭代计划
3)冲刺计划设置的原则
4)优先级与价值交付驱动原理
案例应用： 作为一位敏捷教练，你参与了S公司的项目，在面对一个敏捷冲刺/迭代的实践是，你希望了解到什么才是真正要获取的经验，在对现有产品展开正式的冲刺时，如何把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。
8.确定和分解冲刺任务
1)基于任务的分解原理
a)传统项目任务的逻辑关系驱动原理
b)敏捷项目任务的按需进度推动原理
2)创建任务板的原理
a)精益看板
b)任务驱动
3)每日站立会议
a)每日站会的主要工作内容
b)每日站会的参与者
4)任务跟踪、集成、测试与协作
a)单元测试、反馈、修复
b)不断测试、保障质量的原理
5)以交付为原理
案例应用： 如何在现有团队中把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。
9.交付验收：迭代评审实践
1)产品演示
a)基于迭代的演示与评估
b)产品演示的原理和条件
2)迭代评审会议
a)评审会议的安排
b)评审会议的目的
3)评审反馈：绩效报告
a)迭代燃尽图
b)迭代燃起图
c)敏捷仪表板
4)绩效评价：挣值分析
a)基于迭代的挣值分析
案例应用： 怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。
10.迭代回顾实践
1)规划回顾会议
2)迭代回顾会议
3)检查与调整：持续改进的原理
案例应用： 针对某个单一完成的迭代，开发团队和敏捷项目经理，产品负责人共同评价当前迭代的有效性，从管理的角度基于当前迭代的总结，并为未来迭代提供更好的实践指导，持续改进。
11.最终产品发布与上市
1)基于短迭代短交付的上市原理
2)及时获取和分析产品价值
3)评估产品投资回报情况
案例应用： 针对敏捷开发过程的全过程管理，新产品按照迭代开发和交付，并实时交付价值，满足市场需求，获得投资者和客户的认可。如何判断是否得到回报和收益？
