关于课程介绍：
对于大多数已经拥有项目管理经验的人而言，更为系统和实际应用项目管理依然重要。本课程是针对已经拥有一定项目管理经验的人而设置，包括：已经获得PMP、IPMP、Prince2、建造师、软考管理师等，无论他们是否具备相关经验，或者只是具备一定的理论。
在企业项目管理中，大部分人员所从事的工作都是有限的，项目实际的应用并没有被深入挖掘，或者对于项目管理者来说举步维艰。本课程通过更为实际的案例、操作，演示一个完整项目的执行过程，包括项目立项，规划，实施，绩效评价，交付，运营创收等。真正从实践角度学习项目管理。
可能的管理挑战：
1.项目经理或者相关管理者经过系统的学习，但是依然不知道如何管理项目；
2.大部分拥有一定经验的项目管理者，依然面临不小的实际挑战，项目的成功率很低；
3.在获取需求、进度把控、质量评估、团队管理等过程中，抓瞎、无助、迷茫，不知所措；
4.对于更能满足客户需求的要点找不到，跟着客户的脚步随波逐流，没有方向；
5.对于组织管理层，跨部门协作，团队管理方面存在短板，缺乏技巧，被各种问题困扰。
学习收获包括：
1.能够以项目负责人的身份，独立驾驭一个完整的项目，了解项目管理全过程思路；
2.能够配合管理层、执行团队、重要相关方完成工作绩效，以此推动目标的达成；
3.能够掌握识别需求，把控进度，评估质量好坏的方法，并提出建设性的解决方案；
4.能够制定项目管理计划，并控制计划的实施，掌握资源分配技术；
5.能够管理团队，建设团队，提高团队绩效，针对不同开发环境进行团队建设。
课程的适用对象：
项目总监、项目经理、敏捷项目经理、产品负责人、高级管理层、市场与运营人员、开发团队、项目管理团队、生产或计划经理、对项目管理有进一步了解和学习的实践者。
课程时间设置：
2天，6hours/天。企业可以根据自己的情况，选择课程时间。
课程主题部分（大纲）
一、项目全过程管理概述
1.项目生命周期过程
1)项目特征及管理过程；
a)国际标准项目管理过程（不同体系的建议）；
b)项目管理常见知识领域（十大领域与十二大领域的应用场景）；
c)项目与组织其他项目化工作的关系（OPM环境下的运作）；
2)项目与开发生命周期；
a)传统预测型生命周期（基于计划驱动）；
b)适应型（敏捷）生命周期（基于变化驱动）；
c)迭代与增量开发生命周期；
3)项目管理为组织带来的好处；
a)项目成功的外在需求（商业化运作视角）；
b)项目成功的内在需求（管理成功性视角）；
2.识别与评估项目战略定位
1)识别项目商业目标；
a)项目目标定义（目的与目标分析：机会、问题）；
b)项目商业论证（投资决策性分析：做与否）；
2)项目选择与论证；
a)投资决策技术：回报率、回收期、净现值等；
b)自制、外包决策分析；
3)项目建议书审批；
a)项目自行实施决策说明：资金、资源、技术评估；
b)项目外包决策评估说明：可控性、交付、价值分析；
4)项目市场与创收布局；
3.一个完整项目的重要管控过程
1)项目规划与策略制定—策略与方案；
2)项目不确定性评估与分析—风险管理；
3)项目实施与交付—执行过程；
4)项目监控与绩效评估过程；
5)项目移交，运营与创收；
4.项目启动与立项
1)正式启动与发布项目任命书
2)干系人识别与分析
3)初步团队评估
案例操作： 本部分通过项目选择与分析，确定组织为什么立项，选择项目的方法，以及评估项目的好与坏，落实项目最终决策的过程。分组演练：按照小组模式，每个小组安排组长和项目负责人，为本小组提供一个完整的项目，评估项目的可行性，并确定此项目被正式立项的过程。
二、项目管理规划与过程控制
5.项目规划过程
1)收集与确定项目具体需求；
a)项目解决方案需求评估：项目交付成果功能与属性需求清单；
b)项目管理过程需求评估：项目管理流程需求方案和策略；
c)确定项目范围说明书：确定的交付、验收、描述与除外责任；
2)创建项目工作分解结构；
a)基于不同方案的项目分解方法；
b)WBS中的交付、控制原理；
3)创建项目责任分配矩阵；
a)为不同的WBS模块分配特定责任人；
b)确定特定责任人的初步角色与职责；
c)敏捷项目的需求、分解与定义原理；
4)定义和评估项目活动；
a)定义项目的活动（敏捷项目的任务）；
b)活动分解原理；
5)制定关键项目路线图；
6.项目进度计划与控制
1)估算项目活动工期；
a)常见项目进度工期估算方法；
b)进度工期估算中的储备分析原则；
2)确定项目具体开始与结束时间；
3)确定项目关键路径；
a)具体活动属性说明：浮动时间、顺推与倒推法；
b)关键路径的特点与风险说明；
4)项目进度控制原理；
a)进度绩效评估与分析；
b)进度基准与控制策略；
5)项目变更处理过程；
a)变更请求的提出；
b)变更请求的影响分析；
c)变更请求的决策与落实；
d)变更请求完结；
7.项目资源配置管理
1)资源约束规划；
a)人力资源约束：技能、获得性、价格、沟通与协作等；
b)实物资源约束：价格、位置、可用性、可获得性、国际因素等；
2)资源使用评估分析；
3)资源优化与进度压缩；
a)使用资源平衡处理资源冲突与任务协同问题；
b)使用资源平滑处理非关键路径资源冲突问题；
c)使用赶工与快速跟进解决进度延期问题；
8.项目成本管理与评价
1)项目成本估算：三种常见估算策略；
2)制定项目预算：确定项目最终使用费用（成本基准）；
a)完工预算BAC；
b)绩效测量基准；
3)核算项目实际开销（AC）；
4)确定项目工作绩效价值（挣值EV）；
a)EV、PV、AC指标；
b)SV、CV、SPI、CPI指标；
c)挣值分析技术的详细解释与应用场景；
5)项目成本控制与现金流分析；
案例操作： 本部分重点探讨一个完整项目的规划、执行、监控过程，这些内容是典型的项目管理过程，从管理的视角看待特定项目的事务工作。
三、人员：项目成功关键要素
9.项目经理的角色与职责
1)项目经理的职责；
2)项目经理的技能；
a)项目管理能力；
b)战略与商业管理能力；
c)软技能—领导力技能；
3)培养项目经理所需的能力；
a)行业专业能力；
b)人际关系技能；
4)项目经理的授权与应变能力；
a)行政与职位权力；
b)专业与魅力能力；
c)奖励与惩罚能力；
10.项目执行团队与相关方
1)项目团队的发展即有效性；
a)团队选择与相关方识别；
b)团队章程与相关方登记册；
c)相关方的需求应对；
2)项目团队的建设过程；
a)项目团队的演化过程；
b)团队技能培养与绩效提升；
3)项目团队的管理过程；
a)问题解决与冲突管理；
b)团队建设与意识管理：文化意识、政治意识、道德行为；
11.项目沟通与协作
1)人员沟通；
a)沟通模型与方法、技巧、工具；
b)相关方沟通分析、喜好评估；
2)积极倾听；
a)项目参与方的沟通占比；
b)积极倾听与换位思考；
3)会议；
a)传统项目会议：状态会议、启动会议、开工会议、评审会议、验收会议等；
b)敏捷项目会议：发布会议、冲刺会议、站立会议、评审会议、回顾会议等；
4)演讲；
a)项目经理的演讲技巧，表达方式；
b)项目经理的文案、策划、PPT模式等；
5)报告；
a)工作绩效报告与相关方需求；
b)定义发布沟通报告的重要性；
12.项目组织结构类型说明
1)职能型组织特征；
a)常见有机型、纯职能型、事业部型的特点；
b)职能型项目管理的特点；
2)矩阵型组织特征；
a)弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵特点
b)矩阵型组织结构项目管理权责说明
3)项目型组织特征；
a)纯项目型、PMO型特点说明；
b)项目型特征下项目经理的绝对性权力；
4)其他组织类型；
a)虚拟型；
b)混合型；
案例操作： 本部分重点介绍团队建设全过程，包括与项目相关的各类人员（相关方）。以及作为项目经理，如何与他们进行写作、冲突管理、谈判的一系列过程。
