课程介绍：
在信息时代，企业通过IT方式推行各项工作的落实，这其中包括IT类开发工作，以及IT类运维工作，无论哪种方式，都会设计到与“项目化”工作相关的内容，比如一个系统的开发、升级和改造，独立的系统部署，以及设计到网络、通信、IT工程等工作，都需要强化如何快速捕获组织和干系人的需求，以及尽可能按照进度要求完成工作，同时还要关注IT质量问题，安全和风险问题，技术问题等。
本课程将针对IT类项目管理，强调完整项目生命周期的管理过程，包括项目启动、规划、开发、测试、部署、移交，以及移交后的运维保证问题。
适用对象：
项目经理、IT项目经理、系统分析师、系统设计师、架构师、IT开发团队、敏捷项目经理、产品负责人、测试与开发人员、IT运维人员、CIO、信息管理与安全人员、项目集负责人等。
本课程适用于任何具有、或需要通过IT项目来实现组织业务（或战略）需求的企业。
课程收益：
1.参训人员可以全面系统的学习到IT项目的重要过程、领域、工具与技术，并能够在实际工作使用
2.参训人员能够准确捕获自身所在企业或项目中的定位，更好的实施项目，创造自我价值
3.能够帮助企业或部门，或IT项目小组创造整体价值，通过项目使客户满意，符合领导的期望
4.有能力作为IT项目负责人的身份（或其他角色），管理（或参与）项目组中的具体工作
课程时间：
1-2天，6hs/day
课程内容：
一、IT项目立项与启动过程说明
1.制定与发布项目章程
发起人的定位与支持原则
外部客户合作与合同问题
项目立项的实际运作方式
2.组建初步IT项目团队的思考
专用和非专用的团队成员
团队协作和分工说明
虚拟与同位说明
I型和T型人才的要求
稳定与临时成员说明
3.识别与分析干系人群体
识别干系人：客户、用户、分包商、资源支持者、供应商、团队成员、合作伙伴等都有谁
分析干系人：分析这些干系人在项目中的期望和诉求、影响、作用、价值等
生成《干系人管理清单》
案例： 张峰刚刚被任命为公司的一个IT开发项目负责人，领导希望他能够更多从组织和甲方角度考虑问题，张峰在被授权的时候，应该如何获取该有的权力，而不至于在后续工作推进中被动？
二、IT项目需求收集、分析与交付分解
1.IT类项目的需求和类型
IT业务、人员需求
IT解决方案需求
IT移交与运维需求
IT管理与质量需求
2.收集/启发IT需求的常用工具与技术
标杆对照、访谈、观察与交流
投票、决策、用户故事
系统交互图、原型技术、文件分析
需求文件与属性文档创建
3.需求分析与定义
拖网捕鱼原则
MoSCoW方法
KANO模型分析
4.创建工作分解结构（WBS）
创建WBS的原理和方法（传统与敏捷的不同做法）
基于客户：如何以验收（交付物）视角看待WBS
基于团队：如何以落实（执行）的视角看待WBS（活动导向原则）
基于合作方：从供应商（分包方）视角看待WBS
确定范围基准：验收标准、交付物、WBS结构图、属性清单等
5.敏捷IT开发需求管理事项
敏捷IT开发需求框架：愿景、路线图、发布、迭代、用户故事、任务驱动方式
基于待办事项和优先级考虑思路
案例： 张乐乐是一家IT公司的项目经理，根据她之前做过的项目，客户几乎时刻都会变更和推翻需求，这次刚接手的新项目，张乐乐已经感觉到客户会故伎重演，她和团队应该如何收集和整理一份合理的需求，而且能够按照客户的期望去实现呢？
三、IT开发活动与项目进度计划
1.确定项目执行活动
如何从WBS定义执行活动（完成活动导向过程）
n分解
n滚动式规划
敏捷需求开发任务分解原理—基于任务板的推动方式
n故事分解结构
n故事板
n用例
2.排列活动执行顺序
常见活动逻辑关系法则：FS、SS、SF、FF（通过IT现场演练）
活动提前与滞后、强硬关系分析
敏捷任务优先级驱动方式（从产品负责人和开发团队视角看待）
服务等级协议
3.估算活动持续时间
常见项目/活动工期估算法：类比、参数、三点、储备分析等
4.制定项目进度计划
优化项目进度计划的建议
常见项目进度计划优化方案
n关键路径法
n资源优化技术
n进度压缩技术
n项目日历说明
项目进度计划与进度模型（通过IT现场演练）
敏捷发布规划：针对快变环境下，敏捷如何发挥IT项目的落地
案例： 夏兵同时参与了两个项目，一个是传统项目，一个是敏捷开发项目，在制定项目进度计划时，夏兵采用了不同的方法，这两种方法和P MO 带来的疑惑，P MO 认为夏兵的做法是错误的，夏兵真的错了吗？
四、IT项目团队成员管理过程
1.估算项目任务所需资源
预测型项目开发团队人员预估
n基于专业化人才，集中办公或虚拟
敏捷项目开发团队成员特点
n基于全能化人才，强调全职且集中办公
2.团队成员获取与团队建设
人员获取：跨部门获取与外部招聘说明
团队成员建设：基于塔克曼模型的理念
n建立团队基本原则：团队章程
n领导力技能的发挥
n培训、认可与奖励
n激励、鼓舞、建立信任的必要性
n结对编程、测试驱动开发方法
3.项目团队协作与管理
人际关系与团队技能
冲突管理的常见方式
案例： 老李是一个优秀的项目经理，他个人的能力很强，但是在面对团队时却有如此棘手，老李应该如何培养出一个如狼似虎的团队呢，老李应该将自己的定位放在什么位置呢？
五、IT项目质量管理全过程
1.现代质量管理新兴实践要求
企业质量管理发展的五个梯度
客户与用户的满意问题
IT开发持续改进过程
敏捷IT开发实践原理
ISO/IEC/IEEE标准15026
2.创建质量管理方案和策略
成本效益分析、标杆对照
质量成本：预防、评估、外部失败、内部失败
七个常用的质量管理工具与技术的使用说明（7QC）
n因果图
n控制图
n检查表
n散点图
n直方图
n帕累托图
n流程图
创建《测试与检查方案》
创建《质量管理计划》、《过程改进机会》、《质量测量指标》
3.IT质量保证过程（SQA）
SQA的重要目的和意义，人员
SQA过程中的重要工具与技术应用
nChecklist的应用
n过程分析与改进
n根本原因分析
n质量审计
n面向X的设计
n质量问题解决流程
生成《测试与评估文件》、《SQA报告》
4.IT质量控制过程（SQC）
SQC的目的和意义、人员选择
SQC过程中的重要工具与技术
n统计抽样
n问卷调查
n检查
n测试/产品评估
n绩效审查
核实的可交付成果
生成《SQC测量结果》
案例： 一位客户抱怨说，上次交付的项目模块，在运维期就多次出现奔溃、数据丢失等问题，作为下一个交付模块，刘松应该如何从客户、用户、开发团队、市场和标准的角度思考IT的质量呢？
六、IT项目风险管理全过程
1.IT风险管理策略和方案
预测型项目风险管理策略和方案
适应型项目风险管理策略和方案：基于产品特性集的风险管控建议
2.识别项目风险
风险识别要素与建议
nIT开发项目风险类型：技术、安全、团队、计划、成本、干系人
n不同开发方法项目风险特点：预测（相对稳定）、适应型（高度不确定）
常见风险识别工具与技术
n信息收集与文件审查
n图解技术
nSWOT分析法
n敏捷回顾会议
n战略框架分析原理：PESTEL/TECOP/VUCA
风险登记册与报告的原理
3.风险分析与评估
风险分析与评估要素与建议
常见风险分析工具与技术
n定性风险分析：概率和影响分析/矩阵、风险数据质量评估、气泡图，其他排序方法
n定量风险分析：决策树分析方法、龙卷风图法、影响图分析法
风险责任人的确定
4.确定风险应对措施
威胁风险应对措施：上报、规避、转移、减轻、接受
机会风险应对措施：上报、开拓、分享、提高、接受
应急应对措施：应急计划、弹回计划、权变措施
备选方案与成本效益分析法
5.监督风险变化过程
评价风险绩效的建议和方法
监督风险常见方法
n风险审计
n储备分析法（风险燃尽图）
n技术绩效分析
风险管理专项会议
n团队每日站立会议
n敏捷回顾会议
nIT原型反馈
n风险专题培训
案例： 在一次IT开发项目过程中，由于某团队成员的操作失误，导致大量的数据丢失，系统遭到破坏。C EO 批评说，为什么没有提前做好备份，为什么没有对系统做更安全的加固，IT常见的风险到底在哪里，该如何做才能天衣无缝呢？
七、IT外包、采购与合同管理过程
1.IT外包原理
基于WBS模块的自制与外购决策
分包集成注意事项
2.供应商选择分析与招标文件
选择供应商的常见方法
供应商评估标准
招标文件类型与说明
n信息邀请书
n报价邀请书
n建议邀请书
3.合同选择与交付策略
固定总价合同
成本补偿合同
工料合同
4.创建采购文档：采购管理计划、工作说明书（工作大纲）、独立成本估算等
5.合同谈判与签署
供应商投标与标书分析过程
供应商投标会议
供应商标书分析与谈判
供应商合同签署与履约
6.供应商控制过程
供应商成果检查
供应商过程审计
索赔管理过程
案例： 赵小山是一家公司的产品经理，在某个模块是否考虑外包给其他团队做时，他考虑应该如何选择供应商，以及如何评估现有潜在供应商的能力。由于过去的供应商都是采购部门统一负责的，这次C EO 希望赵小山能够独立的选择供应商，并对其进行有效管理。赵小山应该如何开展这项工作？
八、IT项目执行、交付与绩效评价
1.开发团队执行与交付
什么是项目可交付成果
团队提交工时单和工作进展
敏捷开发团队成果交付原理
2.IT测试与评估
IT开发常见测试方法：单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试过程说明
敏捷开发测试方法：功能、测试、集成、DEMO发布、客户反馈、变更或部署等
3.项目绩效评价方法
趋势分析法
偏差分析法
挣值分析法（EV/PV/AC，SPI/CPI，SV/CV等）
4.IT配置与变更控制
IT配置管理流程
IT开发变更控制过程
5.项目知识与经验管理
IT开发过程中的知识管理要素
显性知识和隐性知识的管理方法
案例： 在一个大型IT开发项目中，测试组的工作严格的依赖于开发组的进度，在为了不影响整个项目的进展期间，项目经理乔武通过挣值分析法不断检测进展情况，并将结果向团队展示，团队应该如何通过绩效评价结果来提高改进方向？
九、项目结束与移交、运维问题
1.项目验收（合同收尾/管理收尾）
IT/产品运维测试
IT集成测试和交付问题
2.后续管理问题
项目经验教训总结
项目成员奖惩激励和庆功会
如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
3.资源完全释放注意事项
4.资源切换至新项目的说明
为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
项目交接及知识管理
练习：组织知识管理，经验教训登记册的创建，归档实践
