关于课程介绍：
在数字时代，组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。
传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。
组织和个人现状：
1.什么是数字时代的项目管理，如何正确区分其与传统项目管理的做法；
2.如何进行数字化转型和敏捷试点推进，如何做到组织敏捷项目管理最大化；
3.数字化敏捷角色和成员如何匹配，如何进行权责划分，项目经理的定位是什么；
4.如何从价值交付、随时变化、价值最大化的角度思考数字化时代的问题；
5.如何做到产品开发、客户需求、管理等保持一致性，且快速实现客户满意。
学习收获包括：
1.能够在所在项目管理的工作岗位独立承担相应职责，包括项目负责人，团队成员相关能力；
2.能够以“团队”的方式开展工作，并明确“项目交付”的意义，学会从组织角度关注项目价值；
3.能够识别和分析项目的需求，包括掌握需求获取工具，掌握数字时代敏捷项目管理的做法；
4.学会通过短平快的方式，及时有效的向客户和市场交付价值，并做到符合敏捷管理的原则；
5.从产品负责人、敏捷项目经理、开发团队、客户、其他职能角度看待和参与敏捷项目。
课程的适用对象：
敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相关人员。
课程时间设置：
2天，6hours/天，共计12hours
课程主题部分（大纲）
1.VUCA与数字时代项目生命周期概述
1)预测型项目生命周期特征、原理、应用场景
a)传统产品开发、研发项目管理的特点分析
b)传统项目管理的利弊和在敏捷中的保留
2)适应性（敏捷）项目生命周期特征、原理、应用场景
a)敏捷迭代与增量原则
b)适应型开发方法的优势和不足
3)项目开发生命周期概念、包括内容、与具体做法
2.快速定义与敏捷项目角色定义
1)高级管理层（授权）的定义
a)项目发起人与客户
b)PMO及战略层项目委员会
2)产品负责人、客户的定义
a)产品负责人的选择与任命
b)产品负责人的能力模型分析
c)产品负责人的演化过程
3)敏捷项目经理（或ScrumMaster）及敏捷教练的定义
a)敏捷项目经理与传统项目经理的异同
b)敏捷项目经理的授权与任命
c)敏捷教练与敏捷项目经理
d)敏捷项目经理的综合能力
4)开发团队的定义：角色、职责、规模、实践
a)开发团队的选择与授权
b)开发团队的组建与管理
c)开发团队的绩效评价与参与
d)开发团队的跨职能、自组织等特征
3.敏捷宣言与12条原则解读
1)敏捷四大宣言解读
a)敏捷宣言的提出和意义
b)敏捷宣言的价值与实际工作的融合
2)敏捷12条原则解读
a)敏捷原则的聚焦点
b)敏捷原则与实际开发工作的融合
3)VUCA环境下，敏捷崛起的重要意义
a)VUCA的引入与思考
b)如何应对和挑战VUCA时代
4.从定义产品愿景开始
1)设定产品开发项目的目标
a)可行性研究分析
b)确定产品开发目的和目标
c)批准商业论证
2)创建产品愿景声明的草案
a)如何撰写产品愿景草案
b)产品愿景如何有效落地的原则
3)与相关方确认声明，并反馈修改
a)识别与分析相关方的期望
b)引入相关方参与的重要性
4)确定最终愿景说明书
a)批准产品愿景说明书
案例应用： 由谁负责制定产品愿景，怎么制定，结合你所在公司当前某款产品的开发战略，制定一份产品愿景。由谁授权开展这项工作，谁来支持。
5.为产品创建路线图
1)识别产品需求，在路线图建立关键输出节点
a)评估与分析产品商业需求
b)评估与分析产品解决方案需求
c)评估与分析产品相关方期望需求
d)评估与分析产品过渡（运营）需求
2)将产品需求进行逻辑分组
a)收集与启发需求方法
b)收集需求的工具与技术
c)传统项目需求与敏捷项目需求的异同
3)判断产品需求的初步工作量，以及分组优先级
a)敏捷项目需求的优先级原则
b)敏捷项目需求的“适可而止”原则
4)确定分组模块的大概时间维度
a)确定敏捷发布计划框架
b)确定敏捷发布计划时间
c)确定敏捷迭代/冲刺时间
d)敏捷时间盒子的重要性
案例应用： 怎么描述产品路线图，敏捷团队需要整合产品的所有特征与属性。这与传统项目的异同在哪里。怎么样才能够展示出一份产品开发的可视化蓝图。
6.分而治之：制定产品发布计划
1)用户故事概念与定义
a)敏捷需求收集技术—用户故事
b)用户故事的衡量方法和单位
c)用户故事的表达方式
2)创建用户故事全过程方法
a)对需求的理解
b)史诗故事和用户故事
3)完成产品待办项列表
a)产品待办项的优先级原则
b)冲刺待办项的冲刺原则
c)待办项的变动原理
4)优先级与价值交付驱动原理
a)需求定义与分析过程
b)敏捷需求优先级的评定原则
c)批准冲刺待办项
5)优化产品发布计划，并发布
案例应用： 基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。
7.制定迭代（冲刺）计划
1)迭代/冲刺计划的定义
2)创建迭代计划
3)冲刺计划设置的原则
4)优先级与价值交付驱动原理
案例应用： 敏捷冲刺/迭代的实践是什么，在对现有产品展开正式的冲刺时，怎么要把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。
8.确定和分解冲刺任务
1)基于任务的分解原理
a)传统项目任务的逻辑关系驱动原理
b)敏捷项目任务的按需进度推动原理
2)创建任务板的原理
a)精益看板
b)任务驱动
3)每日站立会议
a)每日站会的主要工作内容
b)每日站会的参与者
4)任务跟踪、集成、测试与协作
a)单元测试、反馈、修复
b)不断测试、保障质量的原理
5)以交付为原理
案例应用： 把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。
9.交付验收：迭代评审实践
1)产品演示
a)基于迭代的演示与评估
b)产品演示的原理和条件
2)迭代评审会议
a)评审会议的安排
b)评审会议的目的
3)评审反馈：绩效报告
a)迭代燃尽图
b)迭代燃起图
c)敏捷仪表板
4)绩效评价：挣值分析
a)基于迭代的挣值分析
案例应用： 怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。
10.迭代回顾实践
1)规划回顾会议
2)迭代回顾会议
3)检查与调整：持续改进的原理
案例应用： 针对某个单一完成的迭代，开发团队和敏捷项目经理，产品负责人共同评价当前迭代的有效性，从管理的角度基于当前迭代的总结，并为未来迭代提供更好的实践指导，持续改进。
11.最终产品发布与上市
1)基于短迭代短交付的上市原理
2)及时获取和分析产品价值
3)评估产品投资回报情况
案例应用： 针对敏捷开发过程的全过程管理，新产品按照迭代开发和交付，并实时交付价值，满足市场需求，获得投资者和客户的认可。如何判断是否得到回报和收益？
