第一部分：绩效管理概述
一、绩效管理的流程：
l目标设定；
l过程管理；
l考核评价；
l激励发展。
l宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理；
二、绩效管理的几个基本问题：
l绩效管理与绩效考核的关系：绩效考核只是绩效管理的一个环节！
l不同绩效理论指导下的绩效定义与行为：注重效果与注重行为；
l绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系：不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法；
l绩效管理的基本原则；客观、常规、发展、开放、沟通。
l绩效管理的几个为什么：
l为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平？
l为什么我们抱怨问题而不去解决问题？
l为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
l为什么即便有利益的引导和事业的发展，员工却没有更多承担责任的行为？
l为什么他们总是犯同样的错误？
l为什么他们不去思考如何把工作做好？
l为什么我们不能完成更多的工作结果？
l为什么嘴上说做而实际并不兑现？
l为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
l我们对绩效管理得出的结论：
l结论一：绩效管理不能够代替企业系统管理
l结论二：绩效管理强化的三个理由
l结论三：战略要与绩效管理结合
l结论四：绩效管理是一种制造组织矛盾的管理方法
l结论五：定性指标的量化考核要尽可能采用模糊评价方法
l结论六：绩效管理中的绩效考核方法选择是有客观规律的
第二部分：绩效目标设定与目标管理
l设定绩效目标的常用三种思路：WBS自上而下分解；标杆法：战略法。
lWBS—工作结构分解方法：分解到工作包：不能再分解的最小业务单元。
l建立KPI及其意义：独立指标；关联指标；发展指标；维持指标；战略指标；
l管理工具：责任矩阵；甘特图的应用。
lKPI寻找的三种途径：流程寻找、（化工类流程特别清楚的企业）岗位寻找、（一般制造业、服务业）里程碑寻找；（项目类）
lKPI确定方法：流程图节点；鱼骨图；业务价值树；矩阵方法；
lKPI岗位指标实例；
l目标的三点估算法；
l现场实操演练：目标设定与责任矩阵；
l关于目标管理MBO：德鲁克原意。
第三部分：绩效目标管理过程 — 辅导与实施
l员工绩效与人力资源管理各环节的关系；
l获取：人员的选择，素质的甄别；职业性向，职业锚；
l保持：软硬手；
l发展：职业台阶，职业生涯；
l评价：绩效考核，马后炮的必要；
l调整：对人事进行整肃。
l目前企业提高员工绩效的有效办法；
l关注流程、优化流程、精简流程、再造流程；
l企业的学习型组织和知识的共享；
l保持核心员工的忠诚度；
l搭建平行职业阶梯，使所有干的好员工都感到有前途；
l用科学培训的手段短期内达到员工素质的均衡性，整体提高企业绩效；
l员工绩效目标计划的具体制定；计划的适用性和计划的压力；
l员工绩效与组织结构调整；权变适应工作，找到最佳组织架构开发绩效；
l员工绩效与卓越领导；领导的权利运用与绩效的关系；
l员工绩效有效管控：对绩效控制的必要性，控制的制度设计。
第四部分：企业绩效考核
l建立企业绩效考核系统；
l前置系统
l中置系统
l后置系统
l好的绩效考核的标准是：多数人满意。
l绩效考核的三种类型：
l品质基础型：对管理层
l行为基础型：对企业内二线人员（工辅人员）
l效果基础型：对一线基层员工和销售人员
l绩效的特殊性；
l多维性、多因性、动态性
l绩效考核的常用方法：
l比较类方法：排序法；配对比较法；强制分配法；量表裁定法；
l特征类方法：图表尺度法；混合量表法；
l行为类方法：关键事件法；行为锚定评分法；
l结果类方法：目标管理法；
l综合类方法；定性定量配合法；KPI法；平衡计分法；360度考核法。
l具体案例分享；
l学员案例现场分析讨论演练。
第五部分：绩效考核结果的应用
l企业不同人员的绩效面谈及其方法：
l面谈准备；
l不同人的应对；
l面谈计划和实施；
l有效沟通和沟通计划；
l沟通方法：说、问、听
l薪酬纵向结构与绩效考核：绩效与纵向升职；
l薪酬横向结构与绩效考核：不同职业与不同级别的与绩效挂钩的收入比例。
l具体案例，撰写企业绩效管理方案。
