企业的人才培养与运营

研修日数

1天（6小时标准版）

定员

30-50人

研修对象

各部门经理、中基层管理人员，企业内部人才培养负责人

课程目标

通过学习，学员能够：

1、明确培训管理在部门团队管理中的重要地位和作用

2、明确业务领导在团队培训管理中的要求与作用

3、掌握评估部门内部培训需求分析的方法技巧

4、学会观察和评估培训效果的基本方法

5、能够对部门内部不同员工制定相应培养计划制定思路与实施方法

5、掌握部门内部培训体系建立和分层培训的操作步骤

6、学会让培训成为工作推进和员工管理的有效推手

人才培养方式

讲授、情景互动、视频、角色扮演、小组研讨

内容提要

导引：部门经理的困惑：招聘不到现成的满意下属

上级用心教，下属不爱学还要抵触抱怨

聚焦：人才都是培养出来的，那么如何让培训有用?

第一部分：培养人才是现代管理的重要组成

1、企业战略对人才培养的真正需求是什么

2、企业中的人才培养、培训与教育有无异同

3、没有业务领导深度参与的培训是难以有效的培训

4、了解四个区别才能培训有效

--培训需求与培训需求

--内容中心与能力中心

--狭义培训与广义培养

--业务领导与培训经理

5、员工职业发展的通道与等级

6、企业人才培养的全景地图

第二部分：如何让培训有效，快速提升员工的胜任能力

一、培训前：培训前的需求分析，非常重要

1、什么是培训需求分析

2、为什么要做培训需求分析

3、培训需求分析的两个角度

--“人”：如何进行学员分析

--“事”：如何进行内容分析

4、培训问题还是管理问题？

5、如何去甄别真正的需求

【小组活动】我们常见的培训需求有哪些？

这些需求

二、培训中：灵活的方法让过程成为问题解决的途径

1、不同员工不同需求，该如何应对

2、如何设计培训的内容和操作方法

3、培训中的核心与非核心问题都是哪些

4、培训方向与绩效改进的关联

5、建立部门内部分层培训体系，解放业务领导

--部门内部培训体系

--分层主管的责任分担

--部门内训师和课件

--常态课件和临时需求

【小组活动】业务领导在日常培训中都有哪里资源？

6、让部门培训事半功倍的其他途径

【小组活动】部门现实问题的分析与培训解决方案

三、培训后：培训成效的分析，让优化成为循环

1、培训后评估的意义何在

2、究竟能不能评估培训成效

3、培训成效的四级评估模型

4、培训结果的转化工具：531模式、OD程序

5、培训有效的管理环境营造点，扩大成效延伸

会议、宣贯、考核、竞赛、分享、奖惩

第三部分：有效人才培养的“三驾马车”

思考1：企业知识和技能的四个来源

思考2：不同员工的不同培养定位

一、第一驾马车——工作外训练OFF

1、基于战略的梯队培养

2、从哪里和到哪去的思考

3、适用人群和情境：

--HR发起的：企业战略层面&人力资源规划

--部门主管发起的：部门层面@问题解决

4、人才发展项目设计沙盘

【实践复盘】新员工集训做什么

【实践复盘】储备班在做什么

【成功经验分享】华为青训班

【成功经验分享】储备高管人才培养项目

二、第二驾马车——在岗学习OJT

【课堂测试】：你的指导技能评估

1、在岗培养是一种管理思想和必然

2、如何在应该做、想要做和能做中寻求解决方案

3、员工辅导的基本模式：GROW模型

4、员工辅导技术：

--聆听、区分、提问、回应

--辅导过程中常见的错误

--专业辅导的要点、方法和策略

【课堂活动】现实工作场景案例和辅导方法训练

5、教练式主管有效推动团队绩效

【课堂活动】整合有效辅导与绩效达的精妙方法

【案例】如何让批评和表扬都成为辅导和沟通的契机

总结：业务领导进行员工在岗培养的四步法工具

第一步：赋予工作

第二步：激发本人的干劲

第三步：通过快速跟进，使其掌握方法完成绩效

第四步：辅导并给予成长

【课堂活动】现实工作解决的实操演练

三、第三驾马车：员工自我学习和启发SD

1、员工学什么：员工如何制定学习目标

2、关键人才素质模型

3、业务领导如何与员工共同制定成长计划

4、员工的个人品牌建设

5、学习地图和学习路径图

6、互联网时代怎样学习

【课堂活动】如何整合者三驾马车？

第四部分：推动者的精神、能力和技巧

1、如何让巨轮快速转动起来：

价值点取舍和排序/目标的系统考虑

2、推动者应具备的三项条件：

职业精神/人际技巧/专业能力

3、人才发展通路与学习型组织建设

总结：人才培养是一种必须的管理思维和管理方法

非你不可——业务领导的责任与使命，我们任重而道远

教学设备

白板、大白报纸、白板笔、投影仪