针对痛点：
v一叶障目，不见泰山
v头痛医头，脚痛医脚
v只有当下，心无长远
v只顾自保，不顾整体
v只顾事务，不顾战略
培训后感受与关键收获
v感受：牵一发而动全身
v知道：公司的任何行动都是要具备战略价值、衔接战略的
v知道：大局、全局与局部是互相影响的
v知道：任何员工都是处于组织的一个团队中、一个角色中
v认识：系统思维可以从根本上认识与解决问题
v掌握：从战略角度观察、分析、解决问题的方法
v掌握：利用系统思维从全局、大局解决常见问题的方法
课程对象：中高管
课程时间：6小时/天*2天
课程形式：
讲授法，讨论法，问答法，案例分析法
课程大纲：
v分享与分析
u我们公司的战略是什么
u影响我们实现战略的关键要素有哪些
u面对问题，我们如何着手分析与解决
u员工不积极工作，会有什么原因
u影响您的工作效果的因素有哪些
v案例：俄罗斯人的种树
v案例：一带一路
v案例：毛泽东的指挥艺术
v案例：株洲电力机车的战略调整
v案例：做主动担责的员工
v讨论：为什么“投资不过山海关”
1、从团队、文化看大局、全局
v什么是团队
v高效团队的特征
v低效团队的特征
v低效团队的消极分子
v团队的类型
v企业文化的形成
v主流文化与次生文化的关系
v次生文化对主流文化的支持：大局观、全局观
2、从职业道德看大局观、全局观
v人类社会存在的基础：认可与信赖
v商业社会运作的前提：认可与信赖
v高效团队的关键要素：认可与信赖
v职场满意度的关键要素：认可与信赖
v组织承诺的生存基础：认可与信赖
v组织政治行为的催化剂：猜忌与无信
v群体压力的产生原因：猜忌与无信
v决策僵局的中国式瓶颈：不认可、不信任
v沟通低效的中国式瓶颈：不认可、不信任
v组织中防御性自私的产生原因：不认可、不信任
v人生幸福、成功的大敌：无信用、不可靠
v为什么资源总是与你保持距离：缺乏认可与信赖
v案例：百度“做可信赖的同事”
v案例：这事就找他
v案例：他要错了我负责
v分享与分析：
u领导为什么要越权
u告状的“小人”为什么能生存
u为什么要依靠“流程管事、制度管人”
u绩效考核为什么必须客观化
v认可与信赖的前提：大局观、全局观
v认可与信赖的思维：换位思考
3、从系统思维看大局观、全局观
v系统五要素
u组份
u结构
u环境
u功能
u演化
v系统的属性
u系统的整体性-涌现特征
u系统的层次性
u系统的相关性
u系统的功能性和目标性
u系统运行的有序性
u系统的适应性
v大局观、全局观的系统思维
u归纳
u收敛思维
u联想思维
u换位思维
v系统思维的思考方式
u从大看小
u由长看短
u正负兼顾
u左右照应
u见人见事
u辩证分析
u分层解决
4.从工作分解WBS看大局观、全局观
v工作分解WBS百分之百原则
vWBS结构的五种要素
u产品分解元素
u服务分解元素
u结果分解元素
u横向关联元素
u项目管理元素
vWBS的分解方式
u按产品的物理结构分解
u按产品或项目的功能分解
u按照实施过程分解
v没有大局观、全局观；WBS将脱节、分散、停滞、失效
5、战略观、大局观、全局观
v案例分析
u神华煤制油
u长江电力
u徐州贾汪
v什么是战略
v战略的特征
v从战略的制定与实施看大局观、全局观
uPEST分析
u波士顿矩阵
u关键成功要素、核心竞争力分析
u五力竞争模型
u结构-行为-业绩模型
u增长三层面论
u内部因素评价矩阵
u外部因素评价矩阵
u战略地位与行动评价矩阵
u竞争态势矩阵
u麦肯锡7S模型
u3C战略三角模型
u价值链分析
u利益相关者分析
u平衡计分卡
v无大局、全局则无战略，无战略则无生存与发展
