课程说明：
科技固然十分重要，可管理的作用尤其应给予重视，它在一定情况下，起到指挥与导轮的作用。管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！他们需要学习和提升。比如：
如何转变管理角色，明确自身定位，做更有价值的事？
技术管理者如何定目标、做计划、布任务、追过程和拿结果？
技术管理者如何授权、激励和辅导，从而提高技术团队的整体效能？
技术管理者如何做好人才管理工作，比如识别高潜人才、挽留高价值员工等？
技术管理者如何沟通表达，能高效团队，特别是跨部门同事沟通并达成共识？
本课程针对这些痛点问题，为技术管理者提供一堂管理大餐，旨在帮在技术管理者成为综合性的管理能手，带领团队创造高绩效。
培训收益：
1.解开技术管理者的诸多困惑，快速适应管理岗位要求和挑战，迅速完成角色转变——从技术人才向管理人才的转变和升级；
2.学习系统的管理知识，掌握必备的管理技能，运用相关管理工具，从而带领团队高效地完成任务目标；
3.掌握教练领导力的相关方法与技巧，做好团队沟通，激活团队内驱，有效辅导下属，识别并留住关键人才。
4.通过课堂讲授、互动交流、实操演练及课后转化，将学员培育成为一名优秀的技术管理者。
培训特色：
1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
授课风格：
1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
授课专家：蒋小华
课程时长：2-3天
课程大纲：
第1章角色认知：从技术走向管理——摆正角色做好管理
1.思考：何谓管理？谁是管理者？
2.管理者常自问：我贡献了什么？
3.管理者与技术骨干有什么区别？
4.根据能力坐标，你属于哪一类？
5.解析管理者常犯的八个错误；
6.讨论：管理者的基本职责有哪些？
7.角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？
8.技术管理者的基本定位：
协调者（承上启下）
信息者（上传下达）
决策者（承点启面）
教练者（由内到外）
9.技术管理者的三个维度：
作为下属的角色——上级的替身；
作为上司的角色——团队的带头人；
作为同事的角色——项目的协同者。
10.技术常见的角色错位问题：
民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员；
11.避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症；
12.思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
第2章目标共创：从目标到结果—定目标、拿结果和追过程
1.目标认知：
目标管理是管理者的第一要务；
刺猬理念与狐狸思维；
目标管理的基本原则。
2.如何定目标：
SMART原则/平衡计分卡；
目标制定的4个方法/制定目标的小窍门；
上下级出现冲突怎么办？
3.如何分解任务：
剥洋葱法/目标多杈树法；
WBS法：目标、任务、工作和活动；
4.如何制定计划：
为什么计划总赶不上变化？
计划制定的五步法；
工具：思维导图/行动方案/甘特图/ SWOT分析
5.如何拿结果:
24字方针/五字要诀;
三现主义/五WHY法；
破窗效应/热炉定律。
6.如何追过程：
查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
例行化：你强调什么，你就检查什么；
督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。
7.实操演练与案例讨论。
第3章任务委派及授权：赋能团队执行力
1.关于任务委派；
2.定义关键结果：
为什么必须定义结果？“我以为”“十不知”“位差效应”；
如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：初衷第1，过程第2
当结果无法量化时，怎么办？
聚焦最重要的结果；
关注引领性指标。
3.明确关键责任：
问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
结论：责任心是管理出来的；
责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
4.果断且有效授权：
思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？
授权给谁：什么样的人可以需要授权；
授权的原则：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；
授权的两大模型：激励-指导式、权力等级式；
为什么一放就乱、一管就死？工具：六字诀；
如何有效授权？工具：七字法。
5.案例研讨与实操演练。
第4章工作反馈：行动的最大动力来自对结果的反馈
1.思考与讨论：
为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
2.即时反馈是管理者的重要工作；
3.反馈的基本原理：
赫洛克效应
保龄球效应
SBI反馈原则
4.反馈的方法：
BEST反馈法；
BIA积极性反馈法；
BID发展性反馈法。
5.反馈机制：热炉定律、激励性计分表与关键目标质询会；
6.即时反馈的模拟与演练；
7.如何做好绩效面谈？
面谈准备；
面谈沟通。
8.案例研讨与实操演练。
第5章绩效评价：结果透明，奖惩分明
1.绩效管理思维：
你强调什么，你就考核什么；
赏罚分明，重奖业绩优秀员工；
2.绩效管理存在的问题：
有了绩效管理，却没有解决问题；
有了绩效管理，员工却没有成长；
有了绩效管理，员工没有了士气；
民主投票与领导评价哪个好？
全用客观量化指标是好事吗？
面对绩效申诉如何明辨是非？
3.绩效管理要点：
绩效沟通与辅导；
绩效评价与反馈。
4.绩效管理工具：
KPI：关键绩效指标的确定与应用；
KSF：薪酬全绩效模式；
360度考核：自我、上级、下属、同事、客户；
个人绩效承诺模版；
5.绩效复盘：赋能团队提升整体绩效。
第6章激活团队内驱：绩效=能力X动机的激发
1.思考与讨论：
工作不得力就是能力和素质不行？
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
设置奖项，员工不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
2.把握员工的核心需求：
五层需求如何“对症下药”？
三个维度如何“精准卡位”？
保健激励如何“即时升级”？
3.讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？
4.如何运用心理效应：
牢骚效应；
波特定律；
阿伦森效应；
5.全面有效地激励团队：
如何奖励让人“如狼似虎”？
如何采取走心计划“创造感动”？
如何少花钱照样可以激励员工？
6.视频赏析与案例讨论。
第7章识人与人才培养：管理者必须是人力资源专家
1.问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2.如何招才选将：选人的误区和原则；
3.如何用人：用人的原则和策略；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
包容多样性，创造最大合力：木匠思维与严丝合缝；
手表定律：一个人员工不能有两个老板；
推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
4.如何培育人才：一流人才的培育法则；
5.教练的第一技能：深度聆听；
工具：4个层次
工具：3R聆听模式
6.教练的第二技能：高能提问。
工具：OF提问法
工具：六句口诀；
7.GROW教练工具：
目标
现状
选项
行动
8.问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
9.如何留人留心：留人的基本方法；
10.如何做离职管理：五步曲和离职面谈。
第8章跨部门沟通与协同：技术管理者必备的能力
î高效联动：跨越工作协同的鸿沟
1.为啥跨部门沟通比较困难？
2.跨越五大合作障碍；
本位主义
视角狭隘
走过场
沟通不良
机制缺失
3.避免三个合作陷阱；
“笑面虎”
“告黑状”
“踢皮球”
4.杜绝四类错误行为；
回避/沉默
拖延不作为
制造矛盾
U型或J型
5.功夫在诗外——了解跨部门业务；
6.建立共赢思维——你好我好大家好。
7.共建群体奋斗的合作文化
保持开放和分享的姿态；
实现信息共享和智慧共联。
î无缝对接：以内部客户意识协同工作
1.内部客户必须澄清的四个基本问题；
谁是我的客户？
我在为谁创造价值？
客户需要从我这个流程获得什么？
如何让他满意？
2.服务要点：对接、跟进、反馈；
事前：问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则；
事中：不懂跟进，工作等于白做——跟进“订单”的五化原则；
事后：反馈，是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法。
î共情沟通：掌握跨部门沟通的基本方法
1.你知道人际沟通“察颜观色”的准确比率吗？
梅拉比安公式
2.如何沟通，只要缺少一个环节，就会沟通失败；
沟通三步曲
3.如何表达，才能使人际沟通畅通有效？
4C沟通法
4.如何聆听，才能使人际沟通精准高效？
3R聆听模式
5.高能提问：开放式和未来式。
6.非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。
î横向领导：让同事乐意配合你
1.高效说服同事协同的六个小步骤；
主动表达他人的行为出于好意；
主动承认自己的一部分责任；
主动征求他人的意见，并说明提问的目的；
适时表达你的想法，引导他按你的思路思考；
邀请同事一起制定合作计划；
必须做出示范，表明你正在共同努力。
2.不是主管，如何带人成事？（5P法）；
P1：准备方案——有备而来，带上方案（Preparation scheme）
P2：拉人入伙——正式邀请成员（Pull people occupation)
P3：项目推动——用“软权力”带领大家(Project promotion)
P4：问题解决——用“化骨绵掌”处理分歧(Problem solving)
P5：表扬大家——利用一切机会激励项目成员（Praise the people）
3.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？
4.如何进行跨部门协调资源？
î会议管理：用时间换结论的商业模式
1.会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间；
2.组织会议的八大基本要求；
3.会前、会中与会后有哪些细节要求；
4.横向会议的关键点：掌控节奏/发挥参会人的右脑/启动思考帽/创造参与感。
î关键冲突：如何化冲突为双赢
1.思考与讨论：
冲突是好事，还是坏事？
决策时，是否要追求意见的一致？/沉默是金？
2.避免杜绝傻瓜式选择：
战胜对方/惩罚对方/为避免冲突，保持一团和气。
3.分析冲突与绩效的关系；
4.冲突到底是怎样形成的？产生冲突的因素/关键30秒；
5.面对冲突的三种态度：害怕冲突/直言相向/有效应对；
6.面对冲突的两种错误行为：该沉默时乱开口/该开口时却沉默；
7.冲突处理的基本原则：基于立场和基于利益/面子与里子；
8.冲突处理的TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；
TK模型的思考/哪些因素会影响你处理冲突方式；
如何应用TK模型/对管理者而言。
9.处理冲突的基本要求：倾听/寻因/共情/需求/尝试/行动；
10.处理问题的沟通之道：创造氛围/就事论事/询问对方；
11.处理冲突的CPR思维法：内容/模式/关系；
12.处理冲突的6个步骤：
第一步：明确冲突的目标和意义；
第二步：梳理头绪，保持理智；
第三步：创造氛围：沟通场景/适当减压/亲和力；
第四步：准确定义各方的要求；
第五步：寻找解决方案；
第六步：有效行动：让对方信守承诺。
13.3种不同的情形的处理办法：
沉默对抗，怎么办？
转移话题，怎么办？
愤怒咆哮，怎么办？
