MTP中高层管理
——管理者部属的培育和启发
柳草 3天
松下幸之助说过：“制造产品之前要先制造人”，人，是企业的基石。企业之间的竞争归根还是人才的竞争。然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。培育与启发下属是管理者的天职，是作为一个管理人员最重要的任务之一。在《世界经理人》网站举办的权威领导力调研结果中，管理者的“辅导并发展他人”能力是管理者59项能力中最弱的那一项。
培育是指在工作现场内，上司对下属或新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培养的一种培训方法。组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并辅导他们，并且更容易实现组织的目的与目标。
课程目标
课程将通过小组讨论、视频案例、标杆学习、角色扮演、体验教学方式展开，真正实现——
1. 学员反思自己的培育行为
2. 认识管理者培育下属的重要性
3. 掌握部属培育计划制订的正确方法
4. 学员认识到各种培育方法作用与价值
5. 洞悉员工心理、组织成员工作热情与积极性的提高
6. 掌握个人能力提升六步法
7. 学会团队内部的经验萃取
8. 推动公司多能工培训体系的建设
9. 提高团队运作效率、效能与效益
10. ……
课程收益
领导维度：企业战略的实现有基础保障，并非大话空话误“企”。
系统维度：组织建设的构建有系统思路，获得长远的效能发挥与增长。
员工维度：树立榜样，复制经验、表彰先进，激励团队。提高工作效率和工作能力，以获得个人与企业的同步成长。着实提高作业效率工作能力，实现员工与企业同步成长。
竞争维度：站在客户的角度，助力企业赢取更多客户，在激烈竞争中持续保持有利地位。
文化维度：过程管控和用数据管理提升业务效率，打造高效执行文化，避免不必要的损失和内耗，形成公平公正开放的文化氛围，让企业充满生机和活力。
稳定维度：快速产品交付客户，实现不停单，现金不断流，赢得内外客户双重认可。使每个人都变成企业核心，实现专业的人办专业的事，让员工轻松高效工作。
课程特色
本次培训由多年日企工作经验的实战专家主讲，问题解决更透彻；
整个课程内容更全面、更系统、使学员返回企业后更容易落地；
专家根据多年项目推行经验，总结出一套内容更全面，体系更合理的培训和实战性教材，避免了纯说教的套路，将行动融于课堂，教所用的，用所学的；
本课程改变了传统教学中“脖子以上”思维意识的过度要求，更加突出了成年人的“脖子以下”行为至上的需求
借用专家的话“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓！”，做到务实有效！
授课时间
3天，每天6小时，共18小时
授课对象
课长、生产经理、质量经理、工程经理、物流经理、设备经理、生产总监、质量总监、工程总监、行政总监、线长、拉长、TL/GL、企业培训经理以及有下属的一切管理干部等
授课方式
理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,并可协助指导改善计划。
课程大纲
第01单元 部属的培育
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单元收益 |
输出工具
| 了解培育的责任
清晰培育的发现与培育的方法
学员掌握管理者如何制定培训方针
清晰培育的相关步骤
学员把握本部门的人才分布
| 资格条件表
部属培育计划表
训练前准备检核表 第1节培育的责任
截止目前的研究中，哪些与部属培育有关
情景案例写给经理大人的信《员工是最有价值的资产》
情景案例徐强的烦恼
情景研讨m未能培育部属的原因
情景案例你培育部属了吗
企业认为何时会感到培育部属的必要性?
干部认为何时会感到培育部属的必要性?
部属何时会感到提升自己能力的必要?
话题思考
训练状况的整合
有关培育与指导部属之看法
为什么培育部属是直属上司的责任?
培育部属的责任
第2节 培育的发现
为什么要培育部属（1）～从主管角色来看
为什么要培育部属（2）～反面思考
为什么要培育部属（3）～正面思考
部属的培养可以期待什么样的效果?
讨论：组织需要的人才条件
从实力与潜力来看人才
如何看出人才的潜力
你了解部属吗？（1）不同类型部属之分析
了解部属吗？（2）日常工作中去了解
了解部属～善用自我表达
把握本部门的人才分布 ( 具体例示 )
你是这样的主管吗？
第3节 培育部属三途径
培育部属三方式
培训体系范例
企业教育训练体系
松下电器人才开发体系
MWCC制造二G教育培训体系架构
第4节 部属培育的程序
1. 依据什么准则拟订部属培养方针?
为实施部属培养方针，须考虑哪些内容？
2.工作的资格条件
任职资格条件表
任职资格条件表
决定资格条件时，应该以何事项为基准?
3.能力实际状况的了解
向为了解部属的现有能力状况，应采取何种方法?
4.掌握培育的要点
5.制定培训计划
5W1H分析法
在职训练预定表（范例）
部属培育计划表（范例）
部属培育计划表（例）
培育部属三年计划（范例）
6.部下教导的时机与方式
培育的机会与方法
7.实施评估
8.成果评估-从何处评估培育的成果
部属培育查核表（推销人员范例）
部属培育需求查核表（一般职员范例）
成果不佳的原因一般会是什么？
9.跟踪辅助指导
10.职务内容再检讨
11.适应环境
第5节 辅助学习的原则
什么事情容易记住、容易理解？
什么样的情况下容易记住、容易理解？
辅助学习的原则
辅助学习的七大原则
训练前准备检核表
教育训练体系
反向思考：为什么培训没有效果？
第02单元 员工个人能力培养
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