【课程目的】
为什么要学习本课程?
消极意义：
因为你不希望-----
雇用太多人降低效率
雇用不适当人员
浪费时间在不必要的面谈上
下属不尽全力工作
下属觉得薪酬给付不公平
下属流动率高(选、育、用、留)
积极意义：
人力资源是企业成功的关键因素
人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源
管理者必须具备：
1.正确的认知：所有管理者都是人力资源主管
2.正确的行为：管理者本身应执行人力资源管理功能，强化所领导团队
3.期望的结果：使部门及全行的人力资源效率最大化
【课程收益】
非人力资源部门的管理人员通过整个课程内容的学习，掌握选育用留人的技巧和经验，全面了解人力资源管理与开发的实用工具与方法
人力资源管理人员能够切实有效地掌握具体的方法与技巧，从而更加专业、务实地为本部门管理和整体企业的绩效提升服务和努力
【课程对象】
公司各业务部门负责人及后备管理者
【课程形式】
现场讲授、案例分析、分组讨论、视频教学、情景模拟
【课程长度】
2天12课时
【课程内容】
优秀管理者的人力资源管理观念
管理是什么？管理为什么？
管理管什么？管理用什么管？
优秀管理者的管理哲学
优秀管理者的4大职责
优秀管理者的人力资源管理观念
优秀管理者的人力资源管理焦点
优秀管理者如何选人？
没有什么决策比人的决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.33。在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——彼得·德鲁克
选材面临的挑战
留不住人才的几大原因
我们究竟要选什么样的人？
选拔人才的方法比较
选拔人才的4大步骤
面试的重要性
面试的特点
面试的标准
面试的流程及技巧
优秀管理者的选才要诀
案例讨论：
如何判别假行为事例
现场模拟：
无领导小组讨论现场模拟
优秀管理者如何育人？
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。——杰克.韦尔奇
培训的最终目标
培训的角色
培训的需求评估
培训的效果评估
培训的成本
如何将培训的效果转化到工作之中？
优秀管理者如何用人？
绩效与绩效管理——任何正确认识绩效？
该重视 “结果”还是“过程”？ --绩效的本质
绩效管理是什么？绩效管理不是什么？
绩效管理能做什么？--绩效管理的核心功能
绩效管理什么时候做？--绩效管理的前提条件
绩效管理从何处着手？--绩效管理的循环
绩效管理怎么做？--绩效管理的原则
案例讨论：
如何客观评价甲和乙的绩效？
设定绩效目标——绩效管理从制定绩效目标开始
为什么要设定绩效目标？
绩效目标从哪里来？
设定什么样的绩效目标?
设定的绩效目标如何分解？
上司、自己和下属绩效目标之间的关系
管理者在与下属设定绩效目标时来自下属的阻力
管理者化解下属阻力的方法
绩效目标与过程控制和有效执行之间的关系
案例讨论：
如何科学的制定目标和分解目标？
进行过程辅导——绩效辅导是管理者义不容辞的责任，是管理者领导风格的集中体现
管理者在绩效辅导过程中的职责
为什么需要辅导？辅导谁？
何时需要绩效辅导？
辅导的主要内容和范畴？
如何进行绩效辅导？
管理者在绩效辅导过程中的7种领导风格
管理者在绩效辅导过程中的5种领导行为
现场测试：
1.管理者的管理5种行为测试
2.管理者的3种领导方式
双向绩效沟通——绩效沟通贯穿绩效管理的始终
绩效沟通在绩效管理过程中的重要性
绩效沟通的目的和本质
绩效沟通前期管理者和下属的准备
绩效沟通中常见的策略和方法
如何用好绩效沟通中的正反馈与负反馈
案例教学：
1.绩效面谈的三种情况及沟通方法
2.黄刚的绩效面谈
完成绩效评估——绩效评估是绩效管理的核心环节
为什么要进行绩效评估？
什么时候进行绩效评估？
评估评什么？
如何进行绩效评估？
如何保证绩效评估的公正性?
绩效结果运用——绩效结果运用是决定绩效管理成败的关键环节
绩效结果的应用方面
绩效结果的运用导向—管理者和员工
绩效结果的确定
绩效结果的正态分布
案例分享：
阿里巴巴绩效结果的强制分布
优秀管理者如何留人？
小功不赏，则大功不立；
小怨不散，则大怨必生。
——《素书六章》
天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并让他们知道怎么去获得。 ——卡耐基
为什么要激励？
正激励和负激励
长期激励和短期激励
物质激励和非物质激励
激励体系的构成
物质激励以外的的激励方式
非物质激励的10个方法
阻碍人才自我激励的10大障碍
