非人力资源管理者的力资源管理培训
【参加人员】企业中层管理者、直线经理、主管、 其他管理者、 后备管理人员以及其他潜在管理人员
课程重点
1． 偏重主管角色转换、用人技巧、绩效管理三个部分。
2． 解决以往主管提升制度造成的缺失
3．为未来实施绩效管理打好基础，扫平心理障碍
4． 明确主管岗位的任务与职责
提纲
l企业
n营利事业机构
n有效赚钱的企业范例
n如何与时俱进
n扁鹊的故事
n企业也会生病
n谁是企业的医生？
l主管角色认知
n主管的职责是什么？
n主管在企业中的重要性
n主管与业务尖子
n企业需要什么样的主管？
n督导（监督、辅导）
n合格主管必须具备的能力
l人力资源是什么？
n人力资源的五个领域
n招人—选贤与能
n用人—适人适任
n评人—公平全面
n育人—因材施教
n留人—共同成长
lHR的任务
l人力资源的流程
l招人
n如何做到选贤与能
n招人之前的准备
n榨出简历的水分
l用人
n如何做到适人适任
n四条准则
n五个步骤
n长处思维—曹操
n因事用人、因人设事
n实践原则
n严重问题：你领导的都是些什么人
n80后员工的特点
n高技术员工的特点
n从事创意工作员工的特点
n讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？
n非常重要的技巧：沟通
n用目标进行管理
u三则故事
u目标管理的理论依据
u目标设定练习
u目标的来源
u设定目标的SMART要素
n激励
u主管的任务：调动积极性
u不同的人要如何激励
u几个激励案例
u员工工作压力大会造成的问题
u如何解决？
l评人
n绩效评估
u如何做到公平全面
u为什么考核？
u绩效考核的发展
u案例：三只小老鼠
u什么是绩效评估
u绩效管理的发展过程
u企业目标的来源
u绩效评估的目的
u案例：Dell的绩效管理
n绩效管理
u绩效管理和叫考核的区别
u绩效管理体系建设
u绩效考核体系的运作流程
u绩效管理的四个步骤
u如何进行辅导
u案例：药厂的管理
u案例：麦当劳的困境
u案例：一家企业实行绩效管理之后
u达不到目标的原因
u四方面的参考指标
u绩效考核偏差的七种原因
u如何改进？
l育人
n如何做到因材施教
n建立培训体系
n谁有培训的需求
n实施培训流程
n培训开发的过程
n人力资源上的新问题
l留人
n影响流动意愿因素
n墨柏利-员工离职决定历程模式
n影响员工离职的主要因素
n求职的五项依据
n留人的主要责任人
l员工关系管理
n每个责任人负责
n员工的关系线
nHR职能的员工关系管理
n员工关系管理的几个要点
n加强员工关系管理的重要意义
n员工的沟通网
n员工纪律管理
u纪律处分的两个前提
u建立纪律处分的具体流程
u纪律处分的方式
u纪律处分的实施难题
l员工的冲突管理
n员工冲突的定义
n有效冲突
n有害冲突
n冲突处理的正确原则
l冲突的解决技术
n职权控制法
n存货缓冲法
n公开矛盾
n利用第三方
l 冲突调停者的十种失败
课程时间：两天（6小时/天）
课程进行方式：
专业讲述、双师培训、分组竞争、分组讨论、课堂活动、角色扮演、案例分析
课程需求：
桌椅以鱼骨图方式排列，中间留下足够两组人员活动的空间（相距2米以上）
