【课程背景】
华为任正非说，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。 只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。HR需要加强组织人力资源建设，推动战略和业务发展。
HR在做人力资源管理和组织建设时，存在以下痛点：
1.人力资源管理跟不上业务发展，无法理解业务痛点，错失良机；
2.有好赛道、好机会、好战略，因为人力资源建设跟不上，无法抓住机会；
3.核心岗位人才储备跟不上业务发展需求，缺乏高效内部造血机制：
4.流程运转不畅，信息共享差，决策时间过长，授权不足，组织效率低下；
5.团队活力不足，创新力不够，呈现惰怠现象；
6.思想不统一，官僚主义、山头主义严重，团队凝聚力不足；
7.当业务需要组织转型与变革时，遇到利益格局、思维定势、路径依赖的阻碍，推行困难重重；
【课程收益】
1.掌握企业商业成功的六大关键要素，理解组织人力资源建设与业务发展的互动逻辑
2.了解人力资源管理与组织建设的发展动态，了解人力资源三支柱发展背景与运营模式
3.掌握HRBP、COE、SSC的角色定位和关键职责，掌握对应的工作方法和发展策略，
4.为HR伙伴提供角色榜样对标，提升HRBP业务伙伴能力，提升SSC共享中心服务能力，提高COE专业度
5.学会结合企业实际设计人力资源组织结构，借鉴优秀企业三支柱模式经验，形成本企业三支柱落地的思路、方法和策略
【课程对象】
CHO、HRD、HRM、HRBP、COE、SSC，与HR对接的相关人员
【课程时长】2天，6小时/天，可做咨询项目
【课程特色】
6.不仅是一门培训课程，更是一个持续激活组织，提升组织效能的人力资源管理系统
7.有针对性，诊断现有组织水平，聚焦关键点设计突围方案，使之有效提升
8.功能丰富的工具包、学习资料，帮助您在组织中实践所学的内容，刻意训练形成习惯
9.强大的专家团队，引导深度探讨，方法工具学完马上可落地运用
【课程大纲】
第一单元 决定商业成功的关键因素
1.南极探险的故事
2.当前面临的业务环境三大挑战
3.化繁为简，认识商业本质
商业成功的6大关键要素
4.组织驱动商业成功的底层逻辑
小组讨论：南极探险的故事带来的启发
案例分享：A公司组织变革驱动商业成功
第二单元 人力资源管理三支柱转型
1.业务部门最需要HR角色
2.传统人力资源管理遭遇的挑战与发展瓶颈
3.人力资源管理三支柱转型的核心理念与体系框架
HR三支柱与HR六模块关系
4.基于三支柱的人力资源组织结构设计方法
案例分享：某控股集团三支柱变革实践
第三单元HRBP角色转型与运营操作
1.HRBP角色价值：业务伙伴
组织诊断与业务洞察
行业分析与绩效改善
业务分析以组织变革
文化塑造与行动推动
2.HRBP的核心胜任力模型解读
3.HRBP的人才来源与培养策略
4.HRBP三大工具及应用练习
获得业务部门支持的沟通工具：战略地图、BLM模型
分析经营问题的工具模型：7S模型
分析管理问题的工具模型：GAPS模型、组织与人才盘点
实战演练：经营分析与管理问题诊断分析
5.HRBP的关键场景及练习
HRBP作为业务伙伴的立场
与业务部门负责人的工作合作
与技术研发人员的沟通技能
与销售人员的沟通技能
实战演练：与业务负责人沟通业务变革
6.HRBP运作的流程要点
7.HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作
案例分析：价值百万的经营挂图
实战演练：战略澄清解码，形成聚焦OKR与关键爆破方案
第四单元HRCOE角色转型与运营操作
1.HRCOE的角色定位
体系设计
机制创新
技术引导
2.HRCOE的核心胜任力模型
3.HRCOE的人才来源与培养策略
4.HRCOE实用工具
组织结构设计
岗位价值评估工具
战略地图绘制工具
案例分析：A公司组织架构的设计
案例分析：A公司组织架构的重塑优化
5.HRCOE的实践操作
澄清企业人力资源战略
设计人力资源管理体系
6.HRCOE业务运作流程
7.HRCOE与业务部门的工作互动
小组讨论：现有人力资源管理体系的优化迭代
第五单元HRSSC角色转型与运营操作
1.HRSSC的角色定位
员工服务
流程处理
2.HRSSC的核心胜任力模型
3.HRSSC实用工具：
岗位职责工具包
KPI指标提炼工具包
4.HRSSC的主要场景
人员配备
人员编制测算
5.HRSSC实践应用
共享体系设计；
如何开展服务；
共享运作流程；
案例分析：共享服务体系设计
6.HRSSC与业务部门的工作互动；
7.HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合；
小组讨论：HRSSC的协同互动关系
第六单元 如何推动三支柱在企业内落地
1.企业发展战略与组织策略
2.当前组织是否适合三支柱
三支柱落地的准备工作
3.三支柱的职责分工与运作
4.三支柱模型落地会碰到的主要问题与对策
小组讨论：HR三支柱的落地应用行动计划
第七单元 课程总结
1.课程总结
2.课后行动计划
