【课程背景】
本课程将围绕项目导向型企业，如何从有利于项目成功的角度来规划和设计组织的项目管理流程、组织结构、岗位序列、评价机制、绩效体系以及财务人事制度等保障体系从，而为组织的项目和项目管理营造一个成功的组织环境。
课程配合德国、美国等国际知名企业的项目管理最佳实践和最佳管理体系作为案例来辅助教学，突破很多组织级项目管理课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业组织建设过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业踏上成功的升级转型之路， 实现企业价值的持续成长。
【课程收益】
多项目管理的战略意义
多项目管理的流程体系
多项目管理的组织体系
多项目管理的绩效体系
多项目的组织保障体系
【课程特色】干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩
【课程对象】总经理、常务副总经理、PMO、项目集管理人员、项目体系管理
【课程时间】5天（30小时）
【课程大纲】
第一天 组织级项目管理：基础篇
一、组织战略和项目管理
1、企业战略规划及项目管理框架
企业战略及其特点
项目管理框架结构
2、组织战略管理和项目管理
何为组织战略
组织战略和项目管理的关系
3、项目是推进组织战略执行的有效手段
组织战略执行难点解析
项目推进的特点
4. 组织战略目标转化为项目的三种途径
方法讲解
案例分析
二、组织级项目管理
1、组织级项目管理基本概念
组织级项目管理定义
组织级项目管理意义
组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理工作的主要内容
案例分享：
2、组织级项目管理层次和过程
组织中的项目层次
组织中的项目管理层次
项目管理、项目级管理和项目组合管理过程
案例分享：
3、组织中的项目管理文化
发展组织项目管理文化的重要性
成功组织中项目管理的文化特征
三、组织级项目管理流程
1、项目集全生命周期管理
生命叫项目集
项目集规划
项目集组织
项目集部署
项目集评估
项目集收尾
2、项目组合管理
项目组合管理由来
项目组合管理存在的问题
项目组合管理的框架
项目组合管理步骤
项目集和项目组合管理区别
案例：
3、项目群管理
项目群分类
项目群资源分配
项目群管理
四、项目管理办公室和项目化管理
1、PMO知多少
PMO角色定义分析
职责和使命
投资和决策
管理和控制
标准化
2、企业项目化管理
项目和日常工作
多元化项目性质
推行组织级项目管理的准备工作
职能转化为项目
案例分享：
3、项目型企业的绩效设计的方法和要点
全球绩效设计的最新理论和工具
研讨并设计项目型企业的绩效体系小组研讨、代表呈现、老师点评推行组织级项目管理的准备工作
第二天 组织级项目管理：建设篇
一、组织级项目管理和系统
1、系统的思考
项目管理系统结构
人体结构类比分析
2、战国互联网系统分析
七国位置类比
目标战略系统思考
各板块战略和布局思考
合纵项目集分析
相互对策和分析
案例分析
二、组织级项目管理从-1到0的建设
1、从何处开始
现状分析
路线图
2、组织环境建设
三个视角
两条路线
OPM建设路线
环境构建路线
3、构建常用方法
环境分析
干系人圈分析
持续影响
提升影响力
确保环境区域稳定
4、到达“0”
判断标志
关键能力持续建立
案例分析
三、组织级项目管理从”0”到”N”的建设
1、组织级管理的三阶段
初期
建设
运营&提升
2、从“0”到”1”的建设
高层获得价值感知
项目绩效平台的建立
体系
平台
项目管理者提升能力
意愿
途径
有效保障机制
3、从“1”到“N”的建设
项目全生命周期拉通
支撑企业战略运营
项目管理者能力结构
项目管理成熟度提升
案例分析
四、组织级产品开发项目管理
1、产品开发流程
产品管理概念
全生命周期产品管理流程
产品开发流程
2、产品开发项目管理
产品开发项目类型
挑战和机遇
产品线核心团队
3、常用方法和技术
组织级的整合管理
组织级的可视化管理
组织级的IT系统支撑建设
案例分析
第三天 组织级项目管理：PMO建设篇
一、企业项目管理办公室（PMO）
1、管理困境
PM差异性
管理模式转变
信息传导效率低
监管合规要求高
2、企业对于PMO的期望
VUCA时代企业环境现状
企业的苦恼
对PMO职能和价值的期待
3、PMO的诞生
PMO的主要职责
PMO面临的挑战
PMO的系统建设推进企业发展
案例分析
二、PMO的发芽成长搭建
1、从0-1的发芽成长
主要困难解析
解决方案分享
项目管理方法运用
启发和经验
2、PMO成长体系和步骤
组织结构
目标和方向
管理体系
体系结构
先固化在优化
项目管理
三类项目管理
管理流程
项目顾问
绩效评价
人才培养
系统工具
组织资产
项目文化建设
案例分析
三、PMO的深度发展
1、一场管理的变革
战略
组织
流程
文化
案例分享：
2、PMO管理变革生存法则
法则一：组织价值法则
案例分享：
法则二：火星生存法则
OPM3
项目+组织
能力+成果+KPI
案例分享：
法则三：丛林速赢法则
案例分享：
法则四：齿轮联动法则
赋能平台+生态链
案例分享：
四、PMO建设大讨论
1、为战略落地营造好环境
搭建期
发展期
路线图
案例分享：
2、建设之见招拆招
能力提升
专业技能
领导力
PMO推进能力建设路线图
3、小组讨论
主题
分享
复盘
收尾
第四天 组织级项目管理：成熟度篇
一、再说质量管理
1、质量管理知多少
项目质量管理发展历程和启示
常用工具
PDCA
2、质量管理三个步骤
质量计划
质量控制
质量改进
3、质量管理体系
PMBOK知识体系
关键点比较
五个发展阶段和特点
案例分析
二、项目管理成熟度模型
1、何为项目管理成熟度模型
定义
功能
组织级面临的问题和常用方法
2、成熟度
为什么要引入成熟度
常用的成熟度模型
讨论：组织级项目管理的规范性
3、国内企业的特点
四层结构的设定和特点
阶段性特点和困局
项目成功要素总结
优秀的管理策略分析和解读
案例分析
三、能力成熟度模型（CMM）
1、何谓CMM
产生的背景
CMM的理论基础
CMM的目标和功能
2、CMM的层次结构
5个层次总览
成熟度等级1：初始级(Initial)
成熟度等级2：可重复级(Repeatable)
成熟度等级3：已定义级(Defined)
成熟度等级4：已管理级(Managed)
成熟度等级5：优化级(Optimizing)
CMM关键过程
3、能力成熟度模型集成（CMMI）
企业常见CMMI问题
CMMI设计目标
CMMI的表现形式
CMMI模型结构分析
CMMvsCMMI
内容
应用场景
4、案例分享
过程改进的好处
实施数据分享
新产品开发
投资回报率
3-5家企业实施分析
讨论：当前的情况
四、组织项目管理成熟度模型（OPM3）
1、何为OPM3
背景
定义
功能
实施OPM3的收益
2、OPM3的内容和组织级项目管理
三个维度和对应体系
组织项目的三个层次
项目管理过程组
OPM3在组织级项目管理的三个结构
3、OPM3最佳实践
组织级最佳实践结构
项目管理过程组最佳实践解析
组织驱动力
运作周期和部署路线图分析
案例分析
五、总结
组织级项目管理成熟度解析
常用模型汇总和分析
实践和持续改善
第五天 组织级项目管理：最佳实践
一、项目集项目管理最佳实践
1、最佳实践的概念和作用
何谓最佳实践
最佳实践种类和内容
2、最佳实践的基础和能力
能力解读
能力分类
3、提升组织级项目管理能力
能力建设步骤
9个过程解析
案例分享：
二、从最佳实践到伤脑筋
1、企业风险管理
好心办坏事：内部控制的平衡
项目管理体系方法：建少不同的体系方法
办公室汇报层级：PMO的危机
2、项目管理运营
响应客户不断变化
现金流的两难抉择
项目范围管理
取消项目
项目奖励机制
3、伤脑筋“七宗罪“
七宗罪总览
场景分析
奖励失败
经验主义失败
三、追求卓越项目管理
1、再谈战略规划
为什么会失败
项目管理：一个高级管理人员的角度
战略规划：一个项目经理的角度
项目管理的收益
战略管理的领导力
2、通往卓越的阻碍
卓越的定义
常见的阻碍分析
3、案例分享和分析
苹果公司
惠普公司
项目治理
结构性项目管理引入
四、价值驱动和价值管理
1、基本概念
什么是价值
重新定义项目成功
价值驱动项目管理
2、组织级的项目管理发展方向
价值和领导
衡量收益和价值的时间
3、收益转换为价值
现场项目管理
从项目组合到投资组合
与战略目标的一致性
4、培训寄语
项目管理从业18年分享
复盘 3-2-1
金句收尾
学员共鸣
小结
