公司治理与集团财务管控
黄海（2天）
课程背景
作为一家上市公司或即将上市公司的老板，您知道什么是规范的公司治理结构吗？怎么样才能治理好一家公司？自己的公司治理结构合理吗？自己公司在治理方面存在什么样的问题？上市公司治理都包含哪些内容？如何通过“三权分立”制度使股东大会、董事会和监事会各司其职，又相互制约？
随着公司的不断发展，体量越来越大，业务越来越多元化，已然形成集团公司的规模，此时，管理层往往会出现诸如以下的疑问：
管得越紧越好？还是松散些好？
有哪些集团财务管控模式？
哪种模式最适合本公司？
集团财务管控到底该管些什么？
集团财务管控通常存在哪些问题？对应的解决之道是什么？
通过本课程的学习，您都将找到答案。
课程收益
n了解公司治理的主要内容
n掌握三会一层的分工分权及各自的规范治理要求
n了解公司治理常见的风险及防范
n掌握不同集团管控模式及应用场景
n掌握集团管控十大法宝
n掌握集团财务管控的最核心的十七项管控内容
课程对象
董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、中高层等。
课程亮点
实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性。
确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效！
课程大纲
第一单元 公司治理概述
n什么是公司治理？
n公司治理的三个发展历程
n公司治理的原则
n公司治理的目标
n公司治理的主要管理内容
【案例】国美的控制权之争
第二单元 三会一层权限分工和规范治理结构
n三会一层的权限分工
股东大会行使的职责
监事会行使的职责
董事会行使的职责
经营管理层的职责
n股东大会的规范治理结构
股东会的权利
股东的义务
股东大会的召开
有权提议召开临时股东大会的机构
股东大会决议规则
n监事会的规范治理结构
监事的权利
监事的义务
监事任职资格的限定
监事会的召开
有权提议召开监事会的机构
监事会决议规则
n董事会的规范治理结构
董事的权利
董事的义务
董事任职资格的限定
董事会的召开
有权提议召开董事会的机构
董事会决议规则
亲自出席和委托出席
回避表决及暂缓表决
n独立董事的规范治理结构
担任独立董事的条件
不得担任独立董事的人员
独立董事的提名
独立董事的选举
独立董事的更换
【分享】股权10条生命线不同的权利和义务
【案例】国企混改的公司如何实现所有权与经营权的分离
【工具模型】三会一层分权手册
第三单元 公司治理常见风险及防范
n信息披露虚假不实
n三会违反议事规则
n独立董事未发挥作用
n关联方占用公司资金
n高管挪用公司资金
n公司为关联方提供担保
n虚假财务信息
n关联交易不真实
【案例】每种风险都有案例在课堂上分享
第四单元 企业集团财务管控模式概述
【互动】集团公司的“大公司病”
n 集团公司的财务特征
n 什么是企业财务集团管控
n 集团管控的现状
n 企业集团管控的体系和管控功能
n 集团财务管控的组织和运作
n 集团财务管控的模式：财务管控型（分权型）、战略管控型（融合型）、运营管控型（集权型）
n 各种财务管控模式的优缺点
【案例】万科强势总部的集权型
【案例】三九集团的九管六放分权型
【案例】和记黄埔的财务管控型
【案例】华润集团的战略管控型
【案例】IBM及华为的运营管控型
第五单元 企业集团财务管控中存在的常见问题
n 企业集团财务管控常见问题
分子公司各自为政，不服从集团的总体经营目标和战略
本位主义，只照顾自己，不照顾、配合兄弟
肥水外流——资源给外人，利益给外部
资金丰歉不等，庞大的资金利润让给银行、其他企业
资源没达到最佳调度与整合，因而没有发挥集团应有效益
子公司在异地，山高皇帝远，上有政策下有对策
上报数据人为水分太大，不利于集团分析
分子公司上报数据不及时，造成决策失误
缺乏一个有效的财务控制机制，舞弊现象时有发生
缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一
母子公司产权关系不清，治理结构不佳
过度分权，财务各自为政，缺乏一体性
过度集权，层层上报，层层下达，错失良机
资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩
资金分散，使用效率低下
预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度
考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性
内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立
【案例】1995年巴林银行倒闭
【案例】2008年中海集团 “资金门”事件
【案例】中钢集团财务黑洞案
n 解决上述常见问题的集团财务管控十大法宝
第六单元 构建简单高效的集团财务管控体系
n 集团财务管控—资金管控
资金风险管控
投资管控
投资战略匹配
投资风险管控
项目财务评价
投资领域选择
投资组合管控
融资管控
统一融资计划
集中授信
融资组合
融资结构
融资内控
资金预算管控
管控指标
分析指标
考核指标
资金结算管控
资金结算管控之现金池模式
资金使用管控之财务公司模式
资金使用管控之结算中心模式
v 结算中心的基本原理
v 结算中心的发展形态
v 结算中心业务体系
v 结算中心的业务
v 中心业务－融资业务
v 利息管控
v 财务处理及报表
v 运作模式
【案例】TCL投资失败的教训
【案例】从宝万大战学习投资风险管控
【案例】GE的现金池模式
【案例】中粮的现金池模式
【案例】中石油的现金池模式
【案例】海尔集团的财务公司模式
n 集团财务管控—全面财务管控及预算管控
全面预算导入
实施全面预算的目的
企业在实施预算过程中的主要毛病
成功实施预算的五大思路
成功实施预算的六大技术
全面预算管控
预算编审
预算预警
【分享】某上市公司23个预算预警指标
预算反馈
预算分析
【案例】连环替代法和5W法分析预算差异
预算控制
预算调整
n 集团财务管控—决策支持及信息化管控、财务体系构建
集团的财务决策支持
管控的最高境界
决策支持系统的内涵
基本思路
分析方式
集团信息化
报表合并
结算中心
集团往来费用
全面预算
物流与分销
集团财务监控
ES决策支持
n 集团—事业部—子公司的分层治理架构及分权
【工具及模板】：某集团公司的分权手册
n 资产管控
现金资产管控
现金管控
银行存款管控
票据管控
非现金资产管控
应收账款管控
存货管控
固定资产管控
在建工程管控
n 投资管控
n 战略管控
n 通过强大的管理报表实现的财务分析和报告管控
【工具及模板】一套192张的管理报表
n 收入、成本、费用管控
1.生产成本管控；2.管理费用管控；3.营业费用管控；4.财务费用管控
n 内部审计管控
建立预警机制，实施风险审计
稽查经济责任，实施绩效审计和离任审计
跟踪建设投资全过程，实施工程项目审计
营造“阳光工程”，实施采购审计等
建立有效性评估，实施制度流程的执行落实审计
关注财务数据，纳入财务收支的合法性和合理性以及对财务报表审计
关注举报或重点环节，实施专项审计等
n 制度管控
1.制度发布权限；2.集团标准行文
n 绩效管控及集团收益分配管控
1.五大财务绩效；2.三大管理绩效；3.七大渐进式激励机制体系
n 内部结算价格管控
1.销售价格管控；2.采购价格管控；3.工程价格管控
n 财务人事的管控
1.委派；2.任命；3.晋升；4.调整；5.薪酬体系
【工具及模板】恒大集团子公司财务负责人委派管理办法
n 集团内控管理
【工具及模板】某集团上市公司的内控体系
n 税务管控
1.税务风险预警；2.集团税务筹划
【案例】某房地产上市公司节税近97%的税务筹划实例
【总结及现场辅导答疑】
