定责、定岗、定编、定员的实操技能
针对痛点：
v “有事没人干、有人没事干、有事干不好、干事得罪人”；
v定责、定岗、定编、定员依靠经验与简单借鉴，缺乏透彻分析，造成“费用高、效率低、情绪差、埋怨多”的现象
培训后感受与关键收获
v感受：工作分析是管理技术与领导艺术的结合；
v 知道：必须按照自己企业的独特情况进行定责、定岗、定编、定员
v掌握：科学、规范的定岗、定编、定员的方法
培训对象：
v企业中高层管理者
v 专业HR从业人员
v 必须有3年以上的基层管理经验
v 了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者
培训时间：2天×６小时/天=6小时（删掉部分实操演练，可以简化为一天）
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
v 分享与分析
u您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？
u公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员？
u我们根据什么建立岗位任职能力模型？
u我们所理解的关键任职能力是什么？
u我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？
1企业文化对定责、定岗、定编、定员的影响
v组织愿景、目标
v组织使命
v组织价值观
v运营理念
v管理理念
v组织战略
v关键事务确定
v关键流程确定
2 定责、定编、定岗、定员方法与工具
v工作设计
u岗位轮换
u工作扩大化
u工作丰富化
u工作专业化
u工作柔性化
u头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式
v用工关系设计
u劳动合同工
u劳务外包
u劳动派遣
u临时工
u联盟用工
u业务外包
u头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式
v定责、定岗、定编、定员
u定责
l定责的原则
l定责的方法与步骤
l责任描述方法
l定责实操演练
u定岗
l岗位分类
l定岗的原则
l定岗的依据
l定岗的方法
l定岗实操演练
u定编
l定编的原则
l定编的方法
l定编的依据
l定编的方法
l定编实操演练
u定员
l定员的依据
l定员的方法
l定员实操演练
v任职能力的标定与测评
u任职能力与岗位胜任力
u任职能力的结构化模型
l不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同
l任职能力案例与讨论
u关键任职能力的标定
l如何确定关键任职能力
l如何适当标定任职能力
l案例与讨论
l头脑风暴：任职能力标定
u任职能力的测评
l心态、意愿测评：问卷分析与访谈
l经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐
l素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料
l任职能力必须通过组织手段来测量
l为什么要360度测评？各测评关系的隐忧
l测评工具的种类与特点
l测评工具的设计
l测评风险的控制
u工作案例与过程性文书资料分析演练
u问卷设计演练
u全流程BEI访谈演练
u文件筐测评工具使用演练
