OKR的绩效管理
针对痛点：
v把绩效管理简单作为追求“做好事”、“管好事”的工具
v不知道如何运作OKR绩效管理
v简单地把OKR理解为另一种考核方式
培训后感受与关键收获
v感受：目标错了，就全错了
v知道：OKR的绩效管理体系必须符合本公司企业文化
v掌握： OKR绩效管理体系的运用方法
培训对象：
v中高层管理者
vHR部门
培训时间：1天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析：
v请解释一下公司的关键成功要素
v请解释一下公司的战略
v请描述一下您的两位同事
v遇到问题，您首先想到什么
v请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
v你认为您的工作应该首先向谁负责
v请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
v请画出您的一个主责流程的流程图
v请列举您的岗位的目标
v请列举您的工作的关键成果
v我们如何保证员工的实现与发展
v您的工作如何可以做得更好
v请给您的上游/下游的工作提出改进建议
1． 企业运营与企业战略
v企业的本质
v企业生存与发展的关键条件
v企业运营的载体
v公司目标、关键成果与企业战略
v什么是有价值的公司目标
2． OKR概述
vOKR的定义
vOKR的思想
vOKR的本质
vOKR的关注点
vOKR的特点
vOKR目标/指标的来源
vOKR与KPI的本质区别
v高效的OKR与繁琐的KPI
vOKR在中国：不是绩效体系，做起了绩效的活
v最适合OKR的公司文化类型
3.为什么要做、怎么做OKR
vOKR与创新、发展的关系
vOKR与员工成长的关系
vOKR对员工的适应性
v公开的OKR与中国文化的矛盾
vOKR考核的组织
v基于OKR的沟通
vOKR如何引导员工设置更高的目标
vOKR如何激励员工创新与发展
vOKR如何引导目标分解
vOKR如何关注关键结果
vOKR的运作必须规避的暗礁
4.OKR的运用以及注意事项
u战略的二元论的体现
u首先关注流程，其次关注职能
uOKR的绩效考核关系与企业文化的配合
u财务与非财务的平衡
u当下与长远的平衡
u内部运营与客户要求的平衡
u工作结果与工作过程的平衡
u领先指标与滞后指标的平衡
u公司发展与员工利益的平衡
u客观化考核为主，用数据说话
u绩效考核与绩效沟通配合
u不要用指标“炮灰“掩盖关键与实质
vOKR指标设计实操以及辅导
