HR三大支柱理念与实操
针对痛点
v知道HR要转向战略地位，但是不知道怎么做
v不熟悉、不了解业务部门
vHR部门对自身的业务了解肤浅
vHR缺乏战略思想与战略管理能力
vHR不知道如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞
vHR不知道如何成为业务部门的合作伙伴
v面对员工多样的需求，不知道如何为员工提供标准化的服务
培训后感觉与关键收获
v感觉：时不我待！必须加紧学习，成为专家
v知道：HR三大支柱的角色与任务
v掌握：HRBP、HR COE、HR SSC的基本知识以及操作方法。达到“外行看来像内行、内行看来不外行”的效果。
课程对象
v公司高管
v人力资源部门
课程时间
6小时/天×5天=30小时（只是大致讲解，不细讲方法、工具，不做实操。可缩减为2天）
课程特色
课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景/工具演练，突出实战性与实用性
课程大纲概要
分享与分析概要
使学员们认识到：HR部门必须站在战略高度，与直线部门紧密协作，并且作为业务合作伙伴为直线部门提供HR专家服务、标准化的HR产品。HR必须既要懂业务、也要懂人、掌握领导人、管理人的技能，掌握按照公司的发展做好HR工作的方法。
1 HR三大支柱的理念
使学员知道HRBP、HR COE、HR SSC的理念以及三者之间的关系。理解三大支柱的作用、意义，并进一步了解三大支柱的管理方式对HR的素养要求。
2HRBP、HR COE、HR SSC的通用管理方法与工具概要
使学员们掌握HRBP、HR COE、HR SSC需要的员工激励、授权 、情绪管理、领导方式、职业安全感、职业成就感、人际关系建设、批评与协调等工具与使用基本方法。
3HRBP、HR COE、HR SSC的业务性管理方法与工具概要
使学员们掌握HRBP、HR COE、HR SS的业务性问题的分析与解决的方法与工具。包括目标管理、战略管理、流程管理、制度管理、工作分析、组织结构设计、适岗能力设计、员工测评、招聘与配置、培训、工资、绩效管理等内容。有这些技能，学员们既可以从业务角度去管理人，也可以从人的角度去管理业务。而且会养成一种前瞻性、综合性、全局性的思维方式与处事风格。
【课程大纲】
分享与分析
v请介绍一下您公司的战略
v请介绍一下您的部门所承担的关键流程
v请介绍一下您的主要岗位职责
v请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务
v请介绍一下相关部门的主要困扰
v请您总结一下目前HR的日常工作
v请您指出目前HR的关键职责/任务
v请您谈谈HR工作与公司战略的关系
v请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的
v您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
v您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的
v您知道营销、采购、物流、财务、质量、行政、生产、研发、工程等部门的痛点吗
v请介绍一个您的同事
v请说说您的职业规划
1 HR三大支柱的理念
v讨论
u 人力资源六大模块的核心工作是什么
u HR部门存在的价值是什么
u 员工对HR部门有那些期待
u 直线业务部门为什么不重视HR
u 员工发展的工作有哪些？
u 人才发掘有哪些途径？
u 能力培养有哪些方法？
vHRBP与以往的HR有什么不同
vHRBP的思想基础:人力资本
v人力资本的构成
vHRBP的目的
vHRBP的思考方式
vHRBP的工作方式
vHR COE的角色与职责
vHR SSC的角色与职责
v履行三大支柱职责的素养要求
v素养养成的途径
2HRBP、HR COE、HR SSC的通用管理方法与工具概要
vHRBP、HR COE如何从战略高度做好协作引领
vHRBP、HR COE如何从全局角度做好服务协作
vHRBP、HRCOE如何关注关键、重要事务
vHR SSC从何入手提供标准化服务
v分享、分析与讨论
u如何解释这些现象
u我们到底需要什么
u请描述一下您最舒服的生活状态
u请描述一下您最满意的工作状态
u请描述一下您最不能接受的职场 （工作条件、同事关系、工作环境）
v激励员工必须有的管理常识
v激励的工具
vHRBP、HR COE的管理艺术
v管理风格及其应用
v授权与控权
v协调
v职业安全感
v如何设计与实现职业安全
v如何帮助员工实现职业成就
v和谐人际关系的建设
v情绪管理
u情绪的来源
u压力纾解
u情绪调节技巧
3HRBP的业务性管理方法与工具
vHRBP、HR COE分析业务性问题常用工具
u任务的5W3H1S
u五力竞争模型
u执行力系统
u生产管理九大系统
u营销6P
u质量管理鱼骨图
u供应商管理思维导图
u演练
综合运用分析工具，分析公司痛点所在以及产生的原因，并且提出解决方案。
vHRBP、HR COE与业务部门配合的方法与工具
u目标管理
l如何设立目标
l如何将目标分解到岗位
l如何用目标引导思想与行为
l日常工作如何与目标衔接
l目标分解演练
u战略管理
l战略的分析工具
l战略必须回答的问题
l日常工作如何支持与实施战略
l如何避免急功近利而有损战略实施
l战略分析与制定演练
u流程管理
u流程的思想
l流程要素
l流程改良方法
l关键流程与流程节点的确定
l流程优化演练
u制度设计
l制度设计的方法
l制度设计的原则
l自动运行的制度
l制度的陷阱
l制度修订演练
u工作分析
l组织结构设计方法
l组织结构设计步骤
l组织结构设计模型
l部门职能分解设计
l关键职能设计
l组织结构优化
l岗位分析的步骤
l岗位分析的工具
l岗位评价的方法
l岗位评价的步骤
l岗位评价的依据
l岗位再设计
岗位轮换
工作扩大化
工作丰富化
工作专业化
柔性工作
l六定：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪
定责的原则
定责的方法与步骤
责任描述方法
岗位分类
定岗的原则
定岗的依据
定岗的方法
定编的原则
定编的方法
定编的依据
定编的方法
定员的依据
定员的方法
定额的种类
定额的方法
定额的操作
工资体系类型
工资体系设计方法
l非常设机构设计
l工作方式设计
l适岗能力设计
u员工测评
l员工测评的内容
l员工测评的方法
l访谈提纲设计的方法
l访谈分析的方法
l访谈演练与访谈分析演练
l识人的方法
l角色扮演
l角色扮演演练
u招聘与配置
l招聘途径
l招聘方法、手段设计
l招聘方案设计演练
l用人艺术
l员工配置
u培训
l培训目的与内容的设计
l培训调研
l培训调研演练
l培训方式设计
l培训方案设计演练
l内训师选拔与培养
l内训师选拔演练
u工资
l工资策略
l工资结构
u绩效管理
l绩效管理体系设计
l绩效考核指标设计
l绩效考核结果应用
l绩效考核指标设计演练
l绩效考核结果应用演练
u员工关系
l如何建设和谐职场
l问题员工识别
l问题员工处置办法
l如何设计适合本企业的劳动关系
l常用法律法规关键条款介绍
l常见违法管理手段
