设计与运作符合汽车行业企业文化的绩效管理体系
针对痛点：
v胡乱抄袭别人的“成功经验”设计出一套搞乱自己公司的绩效管理体系
v不知道如何设计绩效管理体系
v僵化的绩效管理体系跟不上时代的发展、企业的进步
培训后感受与关键收获
v感受：绩效管理是有规律可循的
v感受：绩效管理其实很有趣呀
v知道：必须按照自己企业的独特情况设计与实施绩效管理体系
v知道：我也能设计绩效管理体系了
v知道：原来绩效即可以成就员工也可以成就公司
培训对象：
v公司中高层管理者
vHR部门
培训时间：2天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
v分享与分析：
u有完全一样的公司吗？
u不一样的公司可以用相同点方法管理吗？为什么？
u不同的岗位管理方法能不能一样？为什么？
u同样的管理手段用在不同的人身上效果会不会一样？为什么？
u企业做绩效管理都会有哪些目的？
u不同的发展阶段做绩效管理的期望会一样吗？
u您认为自己的企业做绩效管理可以达到什么效果？为什么？
1汽车行业绩效管理案例与解析
v 东风汽车绩效管理
v 一汽大众4S店绩效管理
v 汽车制造公司绩效管理
v 汽车销售公司绩效管理
v 汽车维修公司绩效管理
v 汽车配件公司绩效管理
2管理之大道：人力资本
v 人到底是资源还是资本
v 员工和企业的本质关系
v 企业的生存价值：员工生存、实现、发展与成就的舞台
v 绩效管理必须具备的根本目的：实现人、发展人、成就人
3 识别客户价值
v 客户价值的双元结构
v 客户满意度与企业价值
v 客户结构优化与企业价值
v 列名：我们的客户都关心什么
4企业文化的构成与识别
v 企业管理理论、经验能不能照抄
u 精益管理在日本为什么可以先从整理开始，而在中国往往进展艰难
u 目标管理为什么在美国能成功，而在中国往往面临“执行力”的问题
u KPI为什么能在西方成功，而在中国四处碰壁
u 360度考核为什么可以在西方“匿名讲真话”，在中国就成了“关系试金石”
v 企业文化的构成
u 企业文化的三层结构
u 核心文化层对制度文化层、物质文化层的决定性作用
v 如何理解企业文化
u 从授权看
l 被授权方
l 授权范围
l 授权力度
u 从管理习惯看
l 要结果
l 看过程
l 领导指定任务
l 单向汇报关系
l 多向协调、沟通关系
l 命令型抑或民主型
u 从管理资料看
l 是否有流程、制度
l 表单是否适合管理实践
l 岗位说明书要素是否齐全
l 员工素养测评标准是如何确定的
l 员工素养状况是否符合岗位要求
l 有无员工职业规划
l 有无岗位替代模型
l 有无岗位轮替制度
l 培训内容与培训方式是如何确定的
l 员工奖惩的内容与方式
l 员工测评资料
l 员工求职、招聘与解聘、离职资料
u 从流程看
l 流程思想
l 流程要素是否齐备
l 流程表单是否适合
l 流程执行状况
u 从管理制度看
l 制度思想
l 制度制定的流程
l 制度执行状况
l 制度的效力
u 从薪酬福利制度看
l 薪酬思想
l 薪酬策略
l 薪酬结构
l 利润分配设计
l 奖金设计
l 福利设计
l 其它待遇（股份、职称、资历、资格、荣誉、工作方式、办公环境、工作时间、休息休假、社会保险、商业补充保险、公积金、年金、旅游、培训、培养以及教练与辅导、人文关怀）
u 从管理机制看
l 依靠权威管理
l 依靠感情与关系管理
l 依靠流程管理
l 依靠制度管理
l 依靠计划与总结管理
l 依靠会议管理
l 依靠口头命令管理
l 依靠发文管理
u 从员工行为看
l 不知道干什么
l 不知道怎么干
l 不按照流程干
l 结果不尽如人意
l 揽功诿过
l 素养不符合岗位要求
5如何按照企业文化设计绩效管理体系
v 绩效管理的多种作用
u 战略作用
u 管理作用
u 发展作用
v 绩效管理的体系构成
u 绩效思想
u 绩效管理机构与运作机制
u 绩效管理流程、制度与实施
u 绩效考评以及考评结果应用
v 如何按照企业文化设计绩效管理体系
u 绩效思想的确立
l “一把手工程”、“领导职能”、“HR业务”还是“全民工程”
l 自上而下宣贯抑或研讨而论
u 绩效管理机构与运作机制的确立
l 领导机构：HR还是一把手
l 考评机构：领导关系还是业务关系
l 监督机构
l 辅导机构
l 绩效运用机构
l 即时评价还是周期性评价
l 月度评价为主还是年度评价为主
l 评价结果如何告知被考核人与相关方
l “独自评价制”、“堂议决定制”还是“一票决断制”
l “实事求是评价”还是“调整以求平衡”
u 绩效管理流程与制度的制定
l 流程运作表单齐备性、可行性
l 流程本身有效性、高效性
l 制度规范性、有效性、接受度
u 绩效考评方式的选择
l 主观考评制
l 客观考评制
u 绩效考评内容的选择
l 战略目的与关键绩效考核KPI
l 管理目的与目标管理MBO
l 管理目的与关键事务管理OKR
l 强调履行职责、运作流程的PRI指标
l 体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI
l 发展目的与检视员工素养、岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI
u 绩效考评关系的选择
l 领导考评制
系统领导考评
部门领导考评
直接领导考评
l 客户考评制
内部客户考评制
内部、外部客户结合考评制
l 360度考评制
u 绩效考评结果的运用范围的选择
l工资
l奖金
l职位
l职称
l岗位
l培训
l职业规划
l工作轮替
l工作丰富化
l工作扩大化
l柔性工作
l休息休假
l尊重
l荣誉
l非正式组织地位
l授权
l责任
l工作环境
l工作关系
l工作氛围
l安全的劳动关系
v基于各部门对战略规划的分解承接与实施的绩效考核指标设计要点
u研发
u工艺
u生产
u销售
u维修服务
u质量检验
u采购
u财务管理
u人力资源
u行政总务
u库房管理
u物流
u资产管理
