课程目标和收益：
深度剖析专业技术人才的强项和弱项，指点从技术向管理转型的步骤和方法，着重讲授如何转变技术思维、重新定位工作角色和工作重点，详细辅导转型过程中需要重点培养的技能和素质，学会如何分析技术人员的工作动机、如何带领技术团队高效工作、如何激励员工和提升绩效，着力打造跨部门沟通和协调技能、修炼情商和人际技巧、培养自己持续学习和创新思维能力，并通过施展领导力和影响力，让自身的管理水平和管理效率与众不同、彰显卓越。
通过高互动、多案例、重实战的封闭式模拟集训，帮助专业技术人才、或长期从事技术岗位的员工及管理人员提高管理技能、实现完美转型、有效胜任管理工作，从而推动企业的业务、产品、技术、管理等各个方面跃迁到一个新的高度。
课程长度、人数限定、反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教案的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括理论讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180元)。同时，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程大纲详细内容：
专业技术人才的强项弱项及转型关键点
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专业技术人才的强项 以专业权威，影响事物进程 思维严谨，推断力强 计划周到，做事层次分明 善于解决疑难问题 一诺千金 专业技术人才的弱项 高智商、低情商 不屑处理人际关系 好钻牛角尖 拙于沟通和协调 单打独斗 市场意识少一根筋 大局观差强人意 |
双重特征——是利还是弊？ 重事不重人 顶真 追求完美 个人职业道路的两难选择 继续搞技术？ 转向管理？ 如何突破专业技术人才的发展瓶颈 克服转型恐惧症 对可能性敏感 从面向产品到面向市场 拥抱变革，持续创新 协同作战，双赢思维 发挥领导力和影响力 |
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l案例分析 | |
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完美夫妻档：比尔•盖茨和梅琳达•盖茨 通用公司专业人员的职业道路设计 |
研制同样功能的系统，我们输在那里？ |
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l互动实践 | |
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角色转型测试 |
最成功与最失败的技术人才 |
专业技术人才的情商修炼和人际技巧
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什么是情商？ 了解自我——情商和智商的差别 情商修炼的五个领域 正确认识自我情绪 妥善管理自己的情绪 自我启发和自我推动 了解和承认他人的情绪 处置他人情绪，有效人际互动 |
自我防御机制 人我关系的换位思考 为人处世六大方式 工作环境中的人际技巧 人际印象维护 开设情感银行，积累人脉资本 利人利己——双赢人际技巧要领 善于赞美 |
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l案例分析 | |
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爱因斯坦的情商和布什的智商 巍北克的雪松为何曲而不折 |
写字楼传来一声尖叫 在悉尼的谈判桌上把对方说哭了 |
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l互动实践 | |
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标准情商测试 |
他人情绪处理4 步法练习 |
走向管理，带领团队高效工作
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团队为什么那么流行？ 团队最佳人数是多少？ 团队的塔克曼发展阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 组建4种不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 |
将情景领导运用到团队建设 员工状态评估：意愿和能力分析 员工竞争力：责任、承诺、技能三角形 团队的缺陷 对员工进行角色诊断： 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 各种角色特征和优缺点分析 五种棘手人员的管理 掌握6P——高执行力团队是如何练成的 |
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l案例分析 | |
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波音客机产品设计的跨组织团队 |
AT&T公司的PM职业道路 |
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l互动实践 | |
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方块拼接 |
个人在团队中的角色测试 |
技术人员动机分析、激励技巧和绩效考核
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需要激发动机，动机导致行为 人的需要层次分析 如何了解员工的工作动机 人的期望决定了人的行为强度 激励手段的两大类型 奖掖激励 威胁激励 X管理还是Y管理 正强化和负强化 花钱的激励办法和不花钱的激励办法 员工激励的实际操作技巧 加薪、晋升和职业发展道路设计 提供培训，个人企业双双得益 股份和股权激励 学会赞美 |
不同对象，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 绩效考核的常用测量指标 绩效管理的实用手段 KPI——关键绩效指标 BSC——平衡计分卡 360°评估 PBC个人业务承诺 交叉对比排队 绩效考核的细节处理 满意怎么办，不满意怎么办 如果不公平，如何善后 |
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l案例分析 | |
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获奖的离职者 牛根生的财散人聚 |
IBM技术人员的PBC绩效考核体系 谈奉献还是谈公平 |
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l互动实践 | |
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激励动机排序 |
一句话赞美 |
着力打造沟通和协调技能
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没有沟通，人将变成什么样 怎样才是一个成熟的协调者 管理沟通不畅的最坏结果是什么 沟通的方法和技巧 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 环境干扰怎么办 十大人际沟通障碍 整肃沟通中的12个不良习惯 积极倾听的十项要点 听的层次和问的技巧 你同意理解万岁这句话吗 |
跨部门协调的技巧 加强聆听效果的秘诀 重点复述改述 沉默 有效表达和说服别人的技巧 对事不对人 陈述真实感受 发挥语言力量 恰当反馈的手段 正反馈、负反馈 修正性反馈 跨文化企业的内部协调 完美沟通：领导力与执行力的至高境界 |
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l案例分析 | |
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A52航班 We Do Chicken Right |
当领导发问的时候…… 美国舰长说：你给我让开！ |
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l互动实践 | |
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语言和行为的影响力 荒岛余生 |
A4纸的命运 碰到问题，你与几个人沟通？ |
持续学习，培养自己的创新思维
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创新管理——企业持续发展的金钥匙 创新思维——个人绩效的助推剂 思维创新的瓶颈在哪里？ 经验定势 利益偏见 位置束缚 文化排斥 如何克服思维创新的智障 不要轻易给人下判断 避免假象干扰 谨防屁股决定脑袋 没有学习力就没有创新力 危险的学习心态 |
如何提升学习力、奠定创新力 开放自我，保持敏感 厚积薄发，换位思考 转变角色，突破自我 团队学习，知识管理 反向思维技巧专项训练 方位逆向 因果逆向 心理逆向 发散思维技巧专项训练 结构发散，不拘一格 形态发散，随心所欲 组合发散，魔方无穷 |
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l案例研讨 | |
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技术高手的思维局限 逆境中的管理策略 |
你敢将最赚钱的部门卖掉吗？ 绝无仅有的新产品设计 |
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l互动实践 | |
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相面 |
九点图 |
施展自己的领导力和影响力
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什么是领导？——80％的人都答错的问题 好领导与坏领导 领导的五种层次、十项义务 你更接近哪种领导风格？ 团队中的权力运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 专家权 授权的操作技巧 事务性授权 权变性授权 |
要领导、还是要管理？ 领导力就是影响力 扩大你的影响圈 向上管理——影响上级的技巧 向下管理——影响下属的技巧 横向管理——影响同事的技巧 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 突发情况中的领导能力和应变技巧 杰出领导者的七大行为修炼和优先次序 |
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l案例研讨 | |
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IBM领导能力模型 经典的总统授权 |
十诫：全球80位CEO的职业忠告 让人心甘情愿地去做不想做的事 |
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l互动实践 | |
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打造领袖 |
正直的数字 |
