高绩效团队建设与管理
（国企版）
针对痛点：
v 管理者以自我为中心，部门墙严重。只有个人与小团体，没有大组织
v 员工欠缺团队意识，团队无凝聚力
v 主管传达指令语焉不详，员工对于领导传达的指令解读不到位，办事效率大打折扣
v 团队工作效率低下
培训后感受与关键收获
v 感受： 要做个对自己、对公司、对社会负责的人
v 知道：不关心员工，不可能拥有一个高绩效团队
v 掌握： 影响员工按照组织要求成长的方法
v 掌握：识人、选人、用人、考核人、激励人、培育人等建设与管理高绩效团队的方法
培训对象：
v企业中高层管理者
v必须有3年以上的中层管理经验
培训时间：2天×６小时/天=12小时
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
v新时代
v新员工
v新的用工关系
v管理之大道：人力资本
u人力资本的概念
u人力资本的特点
u一个小实验
写出对你隔壁同事的印象与他自己所写对照。差别在哪里？
v人的本性与群体的作用
v群体对个人的影响
v个人对群体的影响
v什么是团队
v团队的要素
v分析：我们是不是团队
v团队的活力特征
v高绩效团队要素
v小团队与大组织的关系
v职能墙为什么存在
v分析：我们的团队有什么问题
v如何解释这些现象？
v我们到底需要什么？
v自检：
u我对公司的要求
u公司给了我什么
v高绩效团队建设与管理
u目标管理
l目标的来源
l目标的系统
l目标与员工职业规划
l战略规划与工作计划
u行为规则——流程
l流程：“性善论”的管理
l流程的思想
l流程的要素
l关键流程
l流程的控制点
l流程的优化方法
u行为规则——制度
l制度：“性恶论”的管理
l制度的魔力
l制度设计
l循序渐进
l简单易行
l三大纪律八项注意
l张瑞敏的“海尔第一条纪律”
l自己参与设计的制度公信力最高
l制度要事先公布
l关键制度必须经过员工签字
l制度文本要发到员工手里
l制度要事先经过培训与宣导
u识人
lBEI访谈法识人
l角色扮演法识人
l无领导小组讨论识人
l文件筐识人
l公众演讲识人
l衣着识人
l言语识人
l行为识人
l饭局识人
l牌局识人
l交往识人
l经历识人
l6S识人
l归因识人
l职业规划识人
u团队配置
l配置的原则
l团队的角色与担当
l配置方法：晋升
s 公开竞争型晋升
s 封闭型晋升
s 依据绩效晋升
s 依据年功晋升
s 依据竞争能力晋升
s 依据综合实晋升
l降职
降职的原因
降职的方法
l轮替
轮替的方法
轮替的作用
l工作扩大化与工作丰富化
l柔性作业
柔性作业的类型
柔性作业的条件
l非常设组织
l加班与增岗；减岗、调岗与裁员
l配置技巧
l对团队领导者的要求
u团队会面临的障碍和困境
u团队如何摆脱困境
u团队变化与应对
u团队内部冲突处理
u团队工作的安排
l职责、任务与计划
l任务的结构性要素
l布置任务的方法
l领受任务的方法
l计划的结构性要素
l变故应对预案
u走动式管理
u团队工作的监督
u克服监督障碍的方法
u指导工作的方法
u团队工作资源的配置
u培育人的方法
v员工考核与激励
u考核的思想
u考核的风险
u考核的方法
u绩效考核、激励与团队建设的配合
l绩效考核与激励
l激励的原则
l激励的对象选择
l激励的客体
l激励的时机
l激励的手段
v影响员工按照组织要求成长的方法
u安慰剂效应（自我心理暗示）
u自设底线
u计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率）
u信任/信用是资本/成本
u过度辩证假说（外在奖励减少热情）
u轭狗电击效应（了解缘由）
u激励针对行为
u社会规范与市场规范
u空间改变交际度、亲密度
u因果地图
u替代经验辅之以实际经验
u关注关键行为
u厌恶疗法
u群体行为/乐队花车效应
u突破“可接受”的“发展受阻”
u社会认同、同侪激励
u破窗理论
u用数据改变表征直觉推理
u幼鹅效应（认可、跟随初识）
u羊群效应（跟随领袖/保持以往行为）
u锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来）
u免费效应（免费是最贵的）
u可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为）
u高估已有
u行为、后果可视化
u预期决定评价
u让正确行动更易执行
v团队建设实操演练
