高绩效团队建设与管理4.0
针对痛点：
v团队的工作总是达不到组织的要求
v简单地以组织要求的工作效果衡量团队
v一群优秀的人组成了一个糟糕的团队
v很难持续维持一个团队的精气神
培训后感受与关键收获
v感受：要为自己、为同事、为组织快乐工作！
v感受：个人目标与组织目标融合在一起的团队，绩效一定会高！
v知道：高绩效团队必须是有共同目标、高度共识、素养互补的人。
v知道：员工心中没有组织，一定没有组织要求的绩效。
v知道：组织心中有员工，员工心中才会有组织。
v掌握：高绩效团队建设与管理的原则、方法、工具。
培训对象：
v公司中高层管理者
培训时间：2天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
游戏、分享与分析
v组阁游戏：如果让您找四个人组成一个接力跑、智力竞赛、野外旅游线路开拓、工作现场整理的团队，您会找谁？
v您在刚才组阁的时候，您考虑的是什么？
v请详细描述一下您的组阁对象
v您认为一个人的工作热情来自于哪里
v您认为可以用什么样的标准衡量“高效团队”
v您认为一个团队效率高的原因是什么
1．从个体与群体看高效团队
v时代变迁与个体变化
u案例
l苏联解体的感受
l辞职的理由
l求职时60、90对组织的期待
u员工的时代烙印
u新时期员工的人生追求
v新时代员工对组织的期待
v人力资本管理
v群体与团队
u个人认可群体的理由
u个人为群体做事、贡献、奉献的原因
u什么是团队
u团队的要素
u团队的活力特征
2高绩效团队建设与管理
v团队绩效必须摒弃的错误理念
v高绩效团队要素
v高绩效团队的规则建设
u管理机制与企业文化的适应性
u管理的两个基点
u制度管理
l制度如何被员工认可并执行
l制度设计的方法
s 案例：三大纪律八项注意
s 海尔第一条纪律
s 新营销员的绩效指标
l制度的宣贯
l制度管理常见错误
s 以组织意志压制员工意志
s 以“一把手想法”作为组织原则
s 把“管理”作为制度的生存理由
s 管理层制订员工被动执行
s 奖惩缺乏客观依据，靠领导拍脑袋
s 缺乏统一的理解
s 缺乏执行基础
s 重制订轻执行
s 重视处罚轻视奖励、激励
u流程管理
l何为流程
l 流程图
l 选择关键流程的原则
l 确立关键控制点
l 确立流程界限与界面
l 流程的主责部门/岗位
l 流程改善的ESEIA分析表
l 流程优化的方法论
l 实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点
v 高绩效团队的人员配置与角色分配
u角色扮演
l对上级
• 协助者
• 参谋者
• 执行者
• 分担者
• 跟从者
l对平级
• 服务者
• 协助者
• 监督者
• 帮助者
• 追踪者
• 分担者
• 考核者
• 指导者
l对下级
• 指引者
• 领路者
• 指导者
• 监督者
• 追踪者
• 培育者
• 考核者
• 宣贯者
• 释疑者
• 帮助者
• 服务者
• 激励者
u 管理者识人技巧
u 员工测评方法
u 员工配置的原则
u 团队中员工配置的方法
u 高绩效团队的角色
v 高绩效团队的高效工作方法
u 目标管理
u 管理幅度与管理层级设计
u 职能、职责设计
u 授权的方法
u 工作计划与总结
u 会议管理
u 定置管理
u TOC管理
u 事务管理
u 时间管理
u 绩效管理
u 心态管理
u 情绪管理
u 培训管理
u 知识管理
u 员工关系管理
u 工作追踪
u冲突管理
u资源配置
v 高绩效团队员工素养提升
u 案例
l 新手道场
l 师徒制
u 指导与教练
u 给予实现与发展机会
u在职管理人员管理技能开发方法
l 敏感性训练
l 案例评点法
l 阅读训练
l 角色扮演
l 文件筐
l 无领导小组讨论
v 高绩效团队的员工激励
u员工激励的原则
u员工激励的内容与手段
l 工资
l 奖金
l 职位
l 职称
l 岗位
l 培训
l 职业规划
l 工作轮替
l 工作丰富化
l 工作扩大化
l 柔性工作
l 休息休假
l 尊重
l 荣誉
l 非正式组织地位
l 授权
l 责任
l 工作环境
l 工作关系
l 工作氛围
l 安全的劳动关系
l 心理契约
l 组织承诺
v绩效管理
u什么是绩效
l什么是绩
l什么是效
u绩效管理
l绩效管理的体系构成
l绩效思想的确定
u绩效管理目的
l战略目的
l管理目的
l发展目的
u小组讨论与交流
l本公司做绩效管理的目的是什么？可以是什么？
l谁最了解员工们的工作？领导还是关联岗位的员工？
l我们对依靠主观印象评判员工信任吗？对于一个人在不同人头脑中的不同印象我们怎么处理？
l我们有什么客观凭据去评价员工？
l我们了解自己的同事吗？请描述一个
v绩效考评方法的类型、使用前提及其优缺点
u结果导向型
u品质导向型
u行为导向型
u综合型
v绩效指标体系的设计原则与设计组织方法
uSMART原则
u要素图示法
u问卷调查法
u头脑风暴法
u鱼骨图法
u个案研究法
u面谈法
u经验总结法
u对标赶超法
v绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位
l能不能干
l愿不愿干
l干了没有
l按规矩干
l干完没有
l直接结果与资源消耗（多、快、好、省）
多：数量
快：速度、时间、时限
好：质量
省：成本、费用、人力、物资、场所
v绩效指标选择设计演练
l为企业设计三个涉及关键成功要素的指标
l为自己的同事（关联岗位）/下属设计三个绩效指标
l为相关部门设计三个绩效指标
l为自己设计五个履行职责内容的绩效指标
l为自己设计三个实现与发展的绩效指标
l为直接领导设计三个绩效指标
l为自己部门设计三个涉及部门存在理由的绩效指标
v团队绩效管理的重点
