长效对标管理体系构建与运作
针对痛点：
v不知道如何树立标杆
v一味照抄标杆，不知道如何结合自己的企业文化进行对标管理
培训后感受与关键收获
v感受：其它企业的经验真的没法抄袭！
v知道：对标应该立足长远目标的实现，而不是目前做得跟谁像
v掌握：对标管理体系构建与运作的方法、工具
培训对象：
v中高级管理层
培训时间：1天×６小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法；
课程大纲
分享与分析
v我们处在一个怎样的时代
v企业文化是怎样形成的
v您认为制定战略要关注什么
v您认为学习其它组织应该注意些什么问题
v您认为核心竞争力是什么？您的企业的核心竞争力是什么？
v您认为管理机制、领导风格、管理方法与工具是如何形成的
第一篇 理解对标
v对标管理的起源
v对标管理的意义
v对标管理的概念
v对标管理体系的构成
v对标的类型
v对标管理的层次
v对标管理的工作定位
v对标管理的“六精五细”
v对标管理的常见误区
v对标管理在国内外企业的应用
第二篇 对标体系构建
v对标体系的结构
v对标管理的认识基点
u认识社会
u认识行业
u认识自组织
u认识他组织
v对标管理思想的确立
v对标意识的宣贯
v对标组织搭建
v对标组织运行机制
v对标管理运行机制
第三篇 对标体系运作
v对标管理基本程序
u识别问题
u选定标杆
u设计方案
u组织实施
u改进提升
v对标管理活动对现代企业的基本要求
v对标活动驱动体系
v对标资料收集
v对标对象选择的原则
v标杆对象分析方法
u标杆分析
u指标分析
u理论分析
u最佳实践分析
u周期分析
u事件分析
v组织分析的对象
u管理思想
l人力资源还是人力资本
l性善论还是性恶论
l控制、监督还是引导、激励
u管理机制
l流程+制度
l制度为主，流程为辅
l制度+职能
l会议管理加文件管理
l领导意志，口头通知
u组织结构思想
l层级命令制+层级负责制
l平面协作制
u制度思想
l给员工定规矩
l建立大家都认可并执行的规则
l建设“可期待”的团队
u制度制订
l一把手意志
l决策层制订
l管理层制订
l全员讨论，充分民主，有限集中
u流程思想与战略
l节点控制论
l分工协作论
u流程管理
l分割职能、职责
l明确：资源、工作开始、工作节点、风险解决预案、工作结束、界限与界面、工作结果、工作结果评判标准、工作交接方式
工资
l工资思想
l工资策略
l工资标杆
l工资结构
• 岗位工资
• 技能工资
• 绩效工资
• 基本工资
• 浮动工资
• 奖金
• 3P工资结构
• 薪点工资结构
u酬劳
l股份
l岗位
l职称
l资历
l资格
l荣誉
l 职业规划
l 工作轮替
l 工作丰富化
l 工作扩大化
l 工作专业化
l 柔性工作
l 休息休假
l 尊重
l 非正式组织地位
l 授权
l 责任
l 工作环境
l 工作关系
l 工作氛围
l安全的劳动关系
l办公环境
l工作时间
l社会保险
l商业补充保险
l公积金
l年金
l旅游
l培训、培养以及教练与辅导
u劳动关系
l法律上的“劳动关系”
• 短期劳动关系
• 长期劳动关系
• 无固定期劳动关系
l劳动派遣
l劳务外包
l小时工
l合作制
l短期
v对标的“三对”
v对标工作推进
v对标运作监督
v对标工作评估
v对标管理的误区及其应对
