企业核心竞争力的对杆管理
针对痛点：
v不知道如何通过对标打造、巩固自己公司的核心竞争力
v不知道如何对标
v不知道如何做对标管理
培训后感受与关键收获
v感受：必须打造、巩固自己企业的核心竞争力
v知道：对标管理不仅可行，而且高效
v知道：对标必须要立足于“可学”、“可用”
v掌握：利用对标管理打造企业核心竞争力的思想、方法、工具
培训对象：
v中高级管理层
培训时间：2天×６小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法；
课程大纲
分享与分析
v我们企业的核心竞争力有什么
v核心竞争力是如何形成的
v如何保有企业的核心竞争力
v我们是如何确定学习对象的
v我们是如何确定学习内容的
v我们如何获得学习资料
v我们如何比对标杆公司
v我们如何确定学习目标
1核心竞争力概要
v企业的生存环境
u政治与政策、法律法规
u经济
u科技
u文化
v企业的发展自身要件
u品牌
u企业文化
u技术
u管理
u员工
u产品与服务
u关注度
u影响力
v企业可以借助的一般性发展条件
u资源
u信息
u学习与进修
u机遇
v什么是企业的核心竞争力
v核心竞争力如何取得
v核心竞争力案例与分析
u海尔
u华为
u阿里巴巴
u葆婴
u无限极
u招商银行
u滴滴打车
u丰田
u四大资产管理公司
v全面了解标杆管理
v对标的概念
u对标的起源与发展
u对标的内容
u对表的对象
u对表的步骤
u对标的方法和形式
l发现瓶颈
l选择标杆
l数据收集
l比较与分析
l内部沟通与交流
l采取行动和信息反馈
u为什么要对标
v对标管理的概念
u 对标管理的特征
u 对标管理主要流程
u 对标管理实施步骤
l分析现状找短板
l选定标杆 定参照
l制定方案拟措施
l组织实施，常督导
l改进提升，比新高
u对标管理集多种管理手段于一身
u对标管理的核心思想
u对标管理的目标与核心工作
l发现问题
l确定主要改进方向
u对标管理中的角色认知
u对标管理的作用
3对标体系的概念
v对标体系的动力系统
v对标体系的核心系统
v对标体系的协同系统
v构建对标体系的作用
v构建对标管理体系的作用
v案例分析
u 为什么焦点事件会影响我们的行为
u 为什么各行各业各个系统都在开展对标
u 对标考核、对标挖潜、全面降本增效三种模式的优缺点
u 为什么明明可以做的更好却止步不前
u 这些企业是如何获得快速发展的
2.全新构建对标体系
v核心系统构建
u组织体系构建
l领导者
l组织者
l宣贯者
l执行者
l监督者
l信息者
l测评者
l激励者
u项目管理体系构建
l项目目标
l项目任务
l项目计划
l工作方法
l流程
l制度
u指标体系构建及管控
lKPI
lPRI
lPCI
lWAI
lNNI
lOKR
uMBO
u成果体系构建
l对标直接成果
l问题描述
l问题分析
l问题解决
l工作方法
u文化体系构建
l企业愿景
l企业使命
l企业价值观
l流程
l制度
l工作环境
l行为习惯
u理念体系构建
l运营理念
l管理理念
l人才理念
l客户理念
l营销理念
l研发理念
l质量理念
v协同系统构建
u问题管理
l问题发现
l问题描述
l问题分析
l问题解决
l知识固化
u知识管理
u学习型组织建设
u量化管理
v动力系统整合
v动力的构成
u 模仿创新
u 补短板
u 组织改善
u 个人提高
u 经济效益
u 非经济效益
v动力系统整合的意义
v动力系统整合的框架
v对标管理各阶段动力整合要点
v分享与分析
u 为什么对标成功后很快陷入困境
u 如何系统分析管理类对标项目
u 整体对标与立体化对标选择
u 全盘山寨的代价
u 对标中如何快速把握要点
u 只知道结果的情况下如何开展对标
u 无法获取信息的情况下如何开展对标
u 如何有效强化创标意识、塑造创标文化
3.全力推进对标管理
v对标推行概要
u对标推行的要点
l制定对标策略
l明确对标实施步骤
l落实对标工作相融化
l对标工作活动保障
l总结评价
u对标推行的最佳路径
u对标管理的实施步骤
u对标推行普遍存在问题
u对标推行的关键成功要素
v各阶段工作重点
u导入阶段管理重点
u全面推广阶段管理重点
v对标项目管理
u项目立项
u制定项目运作计划
u信息收集与利用
l信息的搜集途径
l信息的利用
u差距分析与改进
u项目对标核心技巧
v资产管理的对标管理
u资产管理公司的差别
u资产管理公司面临的问题
l现代企业制度
l市场定位
l发展模式
l风险管控
l业务标准化
l运营创新
l管理创新
l员工
u资产管理公司的核心竞争力
u资产管理公司的核心竞争力提升抓手
u资产管理公司的对标
