流程化/清单式管理
【课程说明】
1、 在很多管理者言必称“规范”的时候，对于流程的概念确是模糊的；
2、 很多管理者将流程与制度混为一谈；
3、 流程的作用远远未被广大管理者所认识；
4、 很多时候，流程被误解为“顺序”、“次数”、“过程”；
5、 管理者不知道如何利用流程解放自己、提高效率；
6、 流程的分析与优化工作被忽视；
7、 很多时候，流程不能与表单结合使用；
8、 有必要告诉管理者：流程是可以解放管理者的。
课程收益
1、 认识流程的起源与作用；
2、 了解流程的结构
3、 掌握流程设计的方法；
4、 掌握分析流程的方法
5、 掌握优化流程的方法
6、 掌握设计流程用表单的方法
7、 掌握流程化管理需要的职责分配、分权、工作交接标准的方法
8、 知道如何利用流程管理提高工作价值与工作效率
课程对象
1、企业中层管理者
2、企业基层管理者
3、必须有1年以上从业经验
课程时间
2天×６小时/天=12小时
课程形式
讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法
课程纲要
开场导入
v您知道您的岗位的主责流程吗
v您能描述一下您岗位的某个流程吗
v请您描述一下流程的益处
v请描述您的主责流程的权力
v情境演练：
u开晨会
u布置工作
第一章 流程的来龙去脉
v何为流程
v流程的六个基本要素
v流程的意义
v流程的分类
v流程与组织的关系
v流程的生存前提
v流程的运作条件
v流程与制度的关系
v讨论与分享
u我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪些？
u本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？应该怎么解决？
第二章 流程管理、梳理与描述
v流程管理的原则
v流程管理的方法
v流程管理的程序
v流程分级
v流程分析
u目的分析
u输入分析
u活动顺序分析
u资源分析
u信息分析
u职责和权限分析
u风险和控制分析
v流程的描述
u流程图
u流程图绘制基本要求
u流程图绘制方法
u流程图绘制中遇到的常见问题
l流程图需要绘制到何种详略程度？
l如何处理总流程图和分流程图的关系？
l如何识别、确定流程的输入和输出？
l如何保证流程的规范性？
l如何确定配置流程的相关方？
l流程图中文字表述的要求有哪些？
v流程与表单、台账管理
u什么是表单
u什么是台账
u流程对表单、台账的要求
u台账的常用种类
l固定资产管理台账
l企业安全生产台账
l人力资源管理台账
l营销管理台账
l采购台账
l仓库管理台账
l物流管理台账
l财务管理台账
l客户关系管理台账
l生产管理台账
l质量管理台账
l研发管理台账
l设备管理台账
l行政管理台账
l档案管理台账
u台账管理的要点
u流程对表单台账的追溯管理使用
u实操演练
l绘制本岗位授权模型
l绘制一份本岗位流程图
v流程梳理
u流程梳理的目的
u流程梳理的重要性
u流程梳理的原则
u工作流程的梳理步骤
l建立企业工作流程模型
l确立关键控制点
l确立流程界限与界面
u流程管理问题常见症状
第三章 流程的设计
v流程设计的思考要素（5W1H）
v选择关键流程的原则
v选择关键流程的诊断程序
v流程的关键控制点
v流程的主责部门/岗位
v流程设计应遵循的原则
v业务流程要求
v流程穿越测试 process walk-through
v实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点
v实操演练：职责的描述
第四章流程的优化
v流程优化的类型
v流程改善原则
v流程改善的ESEIA分析表
v改善思考的切入点
v流程改造的关键因素
v用观察法改善流程
v流程改进的方法
u水平工作整合
u垂直工作整合
u工作次序最佳化
v流程再造
u什么是流程再造（BPR）
uBPR的思考方法
uBPR的原则
uBPR关注的重点
u顾客导向基本流程
u以顾客为导向的BPR
u以过程为中心的BPR
u团队管理的BPR
uBPR的实施原则
uBPR的实施方法
uBPR成功要则
uBPR陷阱
uBPR与组织结构
u传统组织与流程
u面向过程管理与面向职能管理的比较
uBPR设计要素
u流程运作审核
u系统化流程改造的重点及其对象
u流程优化的方法论
u关键控制点和核心部门对推动力量的要求
u根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权
v实操演练：以小组为单位，列举本公司可以优化的流程清单与切入点
v实操演练：以小组为单位，选择一个流程做流程优化
第五章流程管理实操要领
v如何实现流程各环节间的紧密结合
v排除影响流程运作的障碍
u战略的影响
u组织结构的影响
u管理模式的影响
u资源状况的影响
v以TOC反向控制流程
v消除流程控制中人力资源消耗的方法
v实现流程同期化。化解流程瓶颈的措施
v动素分析改进，提高操作效率
v保证信息传递的准确与完整
v绩效管理的流程指标
v将流程意识养成习惯
v
